【人才盘点】 体现战略支持的人才盘点案例（含京东）.pdf

1、1体现战略支持的人才管理20XX20XX年6月企业成功战略方向X组织能力能否寻找到适合行业趋势和充分利用自身优势的战略，赢得高获利和快速成长的空间？战略设计 商业模式 产品 能否比竞争对手更快、更好地执行战略，在变化和冲击中完成蜕变？人才获得与培养企业文化团队管理战略、运营体系解决的问题组织与人力资源体系解决的问题=HR体现战略支持的工作是提升组织能力组织能力明确性能力动力动力（Commitment）明确性（Clarity）能力（Capability）愿景战略目标架构与流程岗位职责与要求人才选拔人岗匹配人才培养领导力发展组织氛围薪酬激励绩效管理晋升与淘汰兼顾“软、硬”的组织能力提升“硬”平台“

2、软”平台能力提升是组织能力发展中最容易被诟病的模块培训是封闭环境内的局部优化SO甄别业务战略对未来岗位的能力要求GROW提升人才供给的数量和质量GROW提升人才供给的数量和质量1KNOW人才需求和供给间的差距324FLOW优化人才流动人才管理的SO-KNOW-GROW-FLOW模型打造健康的人才梯队才是能力提升的关键之道1 素质是在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越表现和普通表现的可测量的特点，拥有这些特点的人，会更多的表现出导致高绩效的行为 素质背后是一个人知识、技能、社会角色、自我形象、特质及动机等多种因素的综合体现社会角色/价值观Social Roles自我形象Self-Imag

3、e个性特性Trait内驱力/自我动机Motive技能Skill知识Knowledge最佳表现的必要条件，但非充分条件。导致长期成功的个人特点冰山模型是思考人才能力要求的重要框架Identify the Pool Performance in current job Potential to progress Individual aspirations人才PeopleSuccessionManagementOrganizationAnalysis&Role DesignAssessment&DevelopmentRolesIdentify Key RolesCritical to organi

4、zationVulnerable to market岗位RolesIdentify Key Roles Critical to organization Vulnerable to market1更重要的是结合岗位要求来进行分析1目前胜任发展的目前明星战略要求财务/业务指标“基本素质”“杰出素质”起码的素质要求做明星的素质要求潜在改进目标（明星也欠缺）从未来的角度思考对能力要求1领导力素质模型岗位族群专业素质模型通用素质模型高层级低能力组合通常会形成针对不同对象的胜任能力标准Hay（合益）集团总结过1 基于外资咨询经验总结的素质词典，包含18项素质和3项补充素质，每项素质都已通过最严格的研究测

5、试和专业标准测试，并在全球高管的测评过程中得到了验证，有公认的权威性18条胜任素质词典管理者胜任能力要求的总结自我管理Managing Yourself同理心Empathy自我调节 Self Control自信Self Confidence管理团队Managing Your Team发展他人 Developing Others责任到人 Holding People Accountable团队领导 Team Leadership管理业务Managing the Work结果导向 Results Orientation积极主动 Initiative解决问题 Problem Solving管理合作M

6、anaging Collaboratively影响他人 Influencing Others合作精神 Fostering Teamwork1(c)by Foxit Software Company,2004 Foxit PDF Editor-关注未来发展潜力也是重要的维度Potential=XGrowth FactorsDerailersFutureRoleRequire-mentsPersonsCurrentAbilitiesGrowth Factor means 跨业务/层级的思考Thinking beyond theboundaries 好奇心与学习热情 Curiosity andeag

7、erness to learn 人际理解和同理心 Social understandingand empathy 情感成熟度 Emotional balance1潜力的衡量标准Derail means 老好人Disease to please 回避决策Cant make decisions 缺乏勇气No courage 回避Avoidance 过于自我Ego:Too focused on me 过分理性too cerebral cant/dont win hearts and minds 过分干预a good manager canmanage anything mistake能力澄清能力审核

8、能力提升内建外购解雇留才调动员工能力模型内建：内部培养现有人才外购：外部招聘合适人才解雇：淘汰不胜任的人才留才：保留关键岗位人才调动：组织借调所需人才3通过5B的方法提升人才供给的数量和质量15一、人才盘点案例1人才盘点总原则人才盘点四原则 人才盘点遵循公开的流程和标准；各级管理者根据客观数据和事实进行评价，并通过充分的讨论最终达成一致；所有人才的优势和不足都能得到充分而公平的展现；人才盘点流程每年实施一次，人才盘点的结果动态更新；人才盘点结果应用是人才盘点流程中的重要环节之一，各级、各部门管理者和人力资源中心门要持续跟进人才盘点结果的应用落实情况；严格保密持续跟进动态管理透明、客观、公平 人

9、才盘点流程中涉及的所有资料和讨论内容均严格保密，所有人员不能以任何形式泄露、散布给非参会人员，违者将严肃追究责任。收集信息在线测评圆桌会议盘点结果应用线上/线下收集整理本年度盘点对象、盘点人、盘点参与人、盘点观摩人和记录员等人员信息清单；收集盘点对象个人简历和基本信息，建立人才档案信息表人才评价模型三大维度：价值观、潜力、绩效，其中潜力分为管理潜质、情商潜质、胜任素质潜质潜质，分别通过管理风格测评、组织氛围测评、情商与社会素质测评、根据素质模型开发的360问卷测评，评估盘点对象的潜力；结合人力资源中心对盘点对象的绩效等级考核结果、价值观考核结果，得出人才盘点九宫格初始分布图设计圆桌会议流程和规

10、则，规划圆桌会议时间计划和人员安排；提供人才盘点报告模板供盘点人为其直接下属填写、收集行为例证；圆桌会议上，盘点人逐一盘点直接下属能力优劣势、职业发展规划等内容，结合九宫格初始分布图，调整和确定盘点结果；会后盘点人完善人才盘点报告，并与直接下属沟通落实个人发展计划集团领导/观摩人与人力资源中心共同审批确认人才盘点结果、员工个人发展计划、继任者计划；根据盘点结果，对盘点对象采取相对应的措施：激励保留、培养发展、优化淘汰；识别高潜人才，针对性培养，优化人才配置人才盘点整体流程继任者计划盘点圆桌会议上，盘点人根据岗位的特点、直接下属能力优劣势、职业发展规划等内容，盘点核心/关键岗位继任者，打造板凳优

11、势人才评价模型 正直诚信 专业高效 开放合作 创新超越 价 值 观潜力绩效 季度/年度绩效 管理潜质：管理风格测评、组织氛围测评 胜任素质潜质：根据素质模型开发的360问卷测评 情商潜质：情商与社会素质测评（仅总监级）下属的评价管理风格测评是指领导者在管理工作中完成计划，组织，激励与控制等任务时的行为特点。领导者对管理风格的综合应用决定了其管理行为的成效。管理者自我评价 采用国际理念的管理风格测评，了解管理者在实际项目团队中的风格；管理的最高境界是能否根据情景、任务的特点和员工的成熟程度自由灵活地运用下列6种领导和管理风格；研究表明，至少使用3种管理风格的领导者才更有可能为其团队营造充满活力的

12、组织氛围。潜力管理潜质评估工具管理风格测评管理潜质评估工具组织氛围测评灵活性责任性标准性激励性清晰性团队承诺百分比组织氛围对绩效有重大影响项目组氛围直接影响项目进度和效果组织氛围测评是人们在某个环境中工作时的感受，分为六个要素，含有十四个维度，由领导者自己和直接下属填写问卷完成。研究表明，下属对于他们所期待的组织内部的组织氛围（理想的）和实际感受到的组织氛围（现实的）之间的差异，极大地影响了主动工作的积极性，由此影响了工作绩效。采用国际理念的组织氛围测评，找到理想和实际组织氛围的差距，识别绩效损失区 组织氛围是人们在某个环境中工作时的感受，分为六个要素，含有十四个维度，由参与者自己和直接下属填

13、写问卷完成。潜力情商潜质评估工具情商与社会素质测评情商与社会素质是一种认知自我和他人情感的能力，它能帮助我们自我激励并有效地管理自我和他人的情绪。它描述了人们在具有挑战性的岗位或当他们的职业生 涯需要更高要求时所持续展现的行为方式，并捕获到使人们有效应对变化的素质。潜力360问卷测评根据素质模型具体内涵，开发设计360问卷，分别从上级、同级、下级全方面评估盘点对象的个人素质与新百丽集团人才要求的契合程度。潜力胜任素质潜质评估工具根据素质模型开发的超级明星特点：展现出非常优异的绩效表现和未来发展潜能；如不安排新的挑战或机会，可能表现出厌倦，甚至离职。潜力之星特点：绩效一般，不算非常突出，但潜力突

14、出；可能是由于动机不足或人岗不匹配。待发展者特点：潜力突出，绩效较差；可能是到岗时间不长尚未适应，或动机不足，或与管理者对工作的认知不一致。绩效之星特点：在现职务上绩效表现优异；有一定发展潜能，需要进一步开发。中坚力量特点：已经达到现职务的绩效标准，并有一定的发展潜力，是可依靠的稳定贡献者。差距员工特点：之前的工作经历显示有一定潜力，但当前绩效较差，可能尚未适应当前职务。熟练员工特点：现职务绩效非常突出，但潜力不足会限制发展，是企业中的“老黄牛”。基本胜任特点：达到现职务的绩效要求，但潜力水平有限，有突出短板，可胜任的范围有限，可能后劲不足。问题员工特点：未达到现职务的绩效标准，能力水平有限；

15、急需提升绩效和能力。潜力绩效中低高高中低绩效评估及九宫格匹配指导原则人才九宫格设定指导原则：初始九宫格：管理者根据“人才九宫格”分类标准（标签），以照“绩效和潜力”双维度“预设初始位置”九宫格限制：BOX（5、6、7、8、9）其绩效等级不能有“C/D”；BOX（1、2）其绩效等级不能有2次“S/A”九宫格比例：BOX9不超过5%，BOX（7、8、9）格总体不超过25%，BOX5不超过40%，BOX（1、2）：超过20人的场次/部门盘点时强制要求5%；除BOX（1、2）外，原则上不高于限制比例的标准。BOX（1、2）：绩效等级：无2次“S/A”BOX（6、8、9）：绩效等级：无“C/D”九宫格匹

16、配指导原则BOX（5、7）：绩效等级：无“C/D”绩效等级“红线”绩效=季度or半年度/年度绩效成绩绩 效潜力=管理潜质+情商潜质+胜任素质潜质绩效=半年年度绩效超级明星特点：展现出非常优异的绩效表现和未来发展潜能；如不安排新的挑战或机会，可能表现出厌倦，甚至离职。潜力之星特点：绩效一般，不算非常突出，但潜力突出；可能是由于动机不足或人岗不匹配。待发展者特点：潜力突出，绩效较差；可能是到岗时间不长尚未适应，或动机不足，或与管理者对工作的认知不一致。绩效之星特点：在现职务上绩效表现优异；有一定发展潜能，需要进一步开发。中坚力量特点：已经达到现职务的绩效标准，并有一定的发展潜力，是可依靠的稳定贡献者。差距员工特点：之前的工作经历显示有一定潜力，但当前绩效较差，可能尚未适应当前职务。熟练员工特点：现职务绩效非常突出，但潜力不足会限制发展，是企业中的“老黄牛”。基本胜任特点：达到现职务的绩效要求，但潜力水平有限，有突出短板，可胜任的范围有限，可能后劲不足。问题员工特点：未达到现职务的绩效标准，能力水平有限；急需提升绩效和能力。潜力绩效中低高高中低绩效前25%绩效中50%绩效后25%潜力前25%