【人才盘点】 人才盘点操作方案手册（推荐）.pptx

1、人才盘点手册 前言前言 人才盘点介绍 人力资源部 人才盘点介绍 何为人才盘点 人才盘点是为了满足组织发展需求，通过对组织人才的数量和质量进行评估，并制定和实施计划来弥补在质量和数量人才差距的一个过程。重点岗位人才储备重点岗位人才储备 人才发展人才发展 人才的优势和不足人才的优势和不足 人才问题 关键岗位晋升关键岗位晋升 人才盘点 驱动 解决 人才盘点解决什么问题 人力资源部 人才盘点介绍 结果输出 1.个人（晋升，淘汰，激励）2.组织（确定继任者，高潜人才，人才结构，）3.输出评价报告 4 复盘复盘会议 1.九宫格位置校准 2.制定人才发展规划 3 评估人才评估人才 1.评估对象确立 2.建立

2、九宫格模型 3.确立360能力标准 4.配合绩效开始评估 2 规划准备规划准备 1.标准确定 2.赋能阶段 3.材料准备 1 框架流程 人力资源部 人才盘点介绍 人才盘点方法论 一、建立标准 人才标准 数量 质量 关键岗位需要人才的数量是多少 关键岗位人才需要具备什么样的要求 0101 人才发展 人力资源部 01人才发展 一、适用对象一、适用对象 确定盘点对象：适用于已经或者即将进行培训发展的人 二、评价人二、评价人 一名上级（分数占比60%），两名平级（分数占比20%），两名下级（分数占比20%）三、职责分工三、职责分工 销服销服OD组组 确定盘点计划各时间店，盘点对象，确定盘点计划各时间店

3、，盘点对象，360评价考核点，评价考核点，BP赋能赋能 HRBPHRBP 确定确定1 1个上级，个上级，2 2个平级，个平级，2 2个下级为评价对象，并对评价对象赋能个下级为评价对象，并对评价对象赋能 直接上级直接上级 对所属组织员工进行评价 为组织内人才的发展提供建议和必要的支持 人力资源部 人才盘点介绍 四、建立标准的维度 有哪些潜力评价维度 需要哪些关键能力，专业深度OR广度 个人意愿是专业线还是管理线 需要什么样的性格 对于以往业绩的要求 需要什么样的关键经验 经验经验 业绩业绩 胜任力 性格 个人意愿 潜力 人力资源部 01 人才发展 4.2、建立标准的方式 岗位分析 建立综合表 综

4、合选取 1 岗位现状 2 岗位需求 3 岗位发展趋势 信息收集 1 绩优秀人员访谈 2 上级意见 1 已有模型 2 新模型分析 1 最终定稿 评价目的为人才发展，因此业绩，经验，能力在组成考评表时占比较高 人力资源部 01 人才发展 五、评价方式 经验 业绩 人事资料 上级评定 员工简历中过往履历 人事数据 能力 意愿 潜力 性格 评价资料 360测评：(1)组织者通过邮件等方式，直接将评价表发送至被评价者邮箱，被评价者打分完成后发回组织者，中间不经过第三人(2)与评价人提前做好沟通，对评价表作出解释，消除评价人疑虑(3)追求真实，避免一张评价表高分项多的异常 人力资源部 01 人才发展 六

5、结果输出 6.1汇总被评价者所有资料 将被评价者素有打分表收集，按照上下级评分占比以及各维度评分占比汇总总表 6.2评估报告 设计思想：个体层面：（1）自评与他评对比形成自我认知（2）个人优劣势分析（3）未来发展规划 群体层面：（1）历次盘点分数对比（2）群体优劣势分析 编写逻辑：（1）确定评估逻辑，根据自评他评之差设计自我认知准确性。包括单项认知，维度认知，综合认知 （2）分析优秀项以及待改进项，若分值介于待改进项与优秀项之间，统称为“中等”（3）优秀项建议不超过5个，待改进项建议不超过3个 人力资源部 人才发展 6.3宣贯应用 组织者将个人评估报告发送至对应BP，由BP对被评价人进行宣贯讲

6、解 组织者组织统一解释模板，采取统一口径。告知被评价人本次评价的目的，对被评价人的影响，并根据本次结果对评价人作出优劣势解释。0202 人才储备 人力资源部 02 人才储备 一、适用对象一、适用对象 确定盘点对象：由目前的业务主管选择2-3个具备主管潜力的继任者 二、评价人二、评价人 一个上级（评分占比70%），两个平级（评分占比30%），最终采取绝对值分 三、职责分工三、职责分工 销服销服OD组组 确定盘点计划各时间店，盘点对象，确定盘点计划各时间店，盘点对象，360评价考核点，评价考核点，BP赋能赋能 HRBPHRBP 确定确定1 1个上级，个上级，2 2个平级，并对评价对象赋能，取得绩效

7、个平级，并对评价对象赋能，取得绩效 直接上级直接上级 确定继任员工（如无特殊情况，至少2名）对所属组织员工进行评价 为组织内人才的发展提供建议和必要的支持 人力资源部 02 人才储备 四 确立潜力评价方式 4.1 确认潜力的五个维度 学习敏锐度模型学习敏锐度模型 潜力建模五维度潜力建模五维度 人际敏锐度 心智敏锐度 变革敏锐度 结果敏锐度 自我认知 1、未知探新；2、博闻广识；3、关联思考；4、追本溯源；5、化繁为简；6、管理未知 1、思想开朗；2、人际智慧；3、临机应变；4、敏锐沟通；5、管理冲突；6、助人成功 1、持续改进；2、远见卓识；3、勇于尝试；4、管理创新；5、引导变革 1、奋发向

8、上；2、足智多谋；3、彰显风范；4、鼓舞人心；5、迎难而上 1、个人学习；2、反馈导向；3、反躬而思；4、情绪管理；5、自知之明 人力资源部 02 人才储备 4.2建立潜力评价标准 岗位发展分析 建立综合表 综合选取 1 岗位现状 2 岗位未来需求 信息收集 1 上级意见 2 行业标准 1 已有模型 2 新模型分析 1 最终定稿 人力资源部 02 人才储备 五 九宫格落位 5.1根据员工潜力评价表以及绩效情况落位 5.2潜力评价表采用积分制算法 5.3员工绩效取最近两次绩效折算 5.4 占比分配：5，6，8，9格不超过总人数80%，第1格同学原则上不得 调出 两次绩效情况两次绩效情况 本次取值

9、本次取值 两个A或两个A+高绩效 两个B或者一A一B 中绩效 出现C或D 低绩效 人力资源部 02人才储备&晋升 5.5九宫格解释 第1格 未胜任者 解释：绩效以及潜力均偏低的员工 第2格 绩效不佳者 解释：潜力基本达到要求，但有突出短板 第3格 观察者 解释：业绩低但潜能高 处理方式：短期之内不适合作为继任者培养 处理方式：分析原因，可能是职位安排影响其工作发挥，换岗位。若非此原因，给予警告，明确要求改进，若无改进，考虑优化。深度分析原因，是新入职需要加强辅导还是职位不适应影响发挥，多关注员工，给予一段时间后再看绩效 第4格 表现一般者 解释：绩效合格，潜力差的员工 第5格 中流砥柱 解释：

10、达到现职位标准，实干型 第6格 明日之星 解释：可以完美完成现工作，缺乏高目标 处理方式：保持原地原级，减少管理职责，给予一定压力开发潜能 处理方式：企业中坚力量，有一定发展潜力，发掘潜能是关键，向着明日之星培养 处理方式：帮助业绩辅导，设置更高的工作目标，不满足于现工作，提升绩效 第7格 积极贡献者 解释：绩效好但展现的实际能力差 第8格 表现尚可 解释：绩效高，但现岗位没有展现出强能力 第9格 明日之星 解释：绩效能力双优，外部挖猎对象 处理方法：寻找原因，是否是新团队，新上级不适应，保持原岗原级让他们继续发挥贡献，寻找方法激发能力。处理方法：安排合适导师，提供延展性工作，给予更高的工作任

11、务，在能力展现出后考虑晋升。处理方式：考虑晋升，轮岗，给予更高难度的任务以及更高的绩效目标，不断发挥其价值 人力资源部 02人才储备 六 结果输出 5.1 确定继任计划：根据九宫格落位确定 5.2 继任梯队 第一梯队第一梯队 第九格员工第九格员工 3-6个月内可以继任，或者可个月内可以继任，或者可以在关键岗位任职以在关键岗位任职 第二梯队第二梯队 第五六八格员工第五六八格员工 能够在能够在12个月内进行培养并个月内进行培养并达到相应主管水平的员工达到相应主管水平的员工 第三梯队第三梯队 第一二三四七格员工第一二三四七格员工 需要在未来需要在未来2-3年内持续培养年内持续培养 人力资源部 02

12、人才储备 七 复盘会议 7.1 会议目的 对组织内人才地图位置、继任计划、优劣势及发展计划等充分沟通，并达成一致意见；需充分对组织内的高潜人员、待观察人员、关键岗位继任人员进行拉通审视 7.3 原则 复盘会成员要坚持实事求是、结果去阐述观点，敢于坚持自己的原则，不盲目跟风，敢于提出不同的意见；以开放的心态对待不同观点或反馈；保密原则：对于讨论过程和结果严格保密，不对外传播。7.3 讨论点 绩效、潜力、地图位置、继任计划、优劣势及发展计划。人力资源部 03 复盘会 7.4 参与对象 被盘点对象被盘点对象 与会人员与会人员 内容内容 时长时长 直营店长，服务中心经理 HRBP，城市总，刘培，VP

13、汇报讨论盘点对象 15分钟 决策检视盘点结果 60分钟 确认高能员工名单，校准九宫格 30分钟 总部组以上负责人 HRBP，被评价人直接上级，间接上级，VP 汇报讨论盘点对象 15分钟 决策检视盘点结果 60分 确认高能员工名单，校准九宫格 30分钟 7.5 复盘产出 人力资源部 01 人才发展 八 结果输出 8.1汇总被评价者所有资料 将被评价者素有打分表收集，按照上下级评分占比以及各维度评分占比汇总总表 8.2评估报告 设计思想：个体层面：（1）综合潜力结果决定可培养成都（2）个人潜力值分析（3）未来发展规划 群体层面：（1）历次盘点分数对比（2）群体优劣势分析 编写逻辑：（1）确定评估逻

14、辑，上级评价占据主导地位，（2）分析高潜项以及低潜项，若分值介于待改进项与优秀项之间，统称为“可挖掘”（3）高潜项建议不超过5个，可挖掘项建议不超过3个 0303 人才晋升 人力资源部 02 人才储备 一、适用对象一、适用对象 确定盘点对象：由目前的业务主管选择2-3个具备主管潜力的继任者 二、评价人二、评价人 一个直接上级（评分占比50%），一个间接上级（评分占比20%），HRBP（评分占比30%）三、职责分工三、职责分工 销服销服OD组组 确定盘点计划各时间店，盘点对象，确定盘点计划各时间店，盘点对象，360评价考核点，评价考核点，BP赋能赋能 HRBPHRBP 确定确定1 1个直接上级，

15、个直接上级，1 1个间接上级，并对评价对象赋能，取得绩效个间接上级，并对评价对象赋能，取得绩效 直接上级直接上级 确定待晋升人选 对所属组织员工进行评价 为组织内人才的发展提供建议和必要的支持 人力资源部 人才晋升 四、确认能力的维度 有哪些潜力评价维度 需要哪些关键能力，专业深度OR广度 个人意愿是专业线还是管理线 需要什么样的性格 对于以往业绩的要求 需要什么样的关键经验 经验经验 业绩业绩 胜任力 性格 个人意愿 潜力 人力资源部 02 人才储备 4.2建立潜力评价标准 岗位能力分析 建立综合表 综合选取 1 岗位现状需求 2 友商岗位对比 信息收集 1 上级意见 2 BP意见 1 已有

16、模型 2 新模型分析 1 最终定稿 人力资源部 02 人才储备 五 九宫格落位 5.1根据员工能力评价表以及绩效情况落位 5.2 360力评价表采用积分制算法，取绝对值 5.3员工绩效取最近两次绩效折算 5.4 占比分配：5，6，8，9格不超过总人数80%，第1格同学原则上不得 调出 两次绩效情况两次绩效情况 本次取值本次取值 两个A或两个A+高绩效 两个B或者一A一B 中绩效 出现C或D 低绩效 3 能力表现高，同时 6 能力高，绩效一般 9 绩效能力双高 明日之星 2 绩效低，能力一般 5 能力一般，绩效一般，普通员工 8 绩效高，能力适中 1 能力不行同时绩效低 4 能力不行，绩效一般 7 绩效表现高 但能力一般 能力 高 中 低 低 中 高 绩效 人力资源部 02人才储备&晋升 5.5九宫格解释 第1格 未胜任者 解释：绩效以及能力均偏低的员工 第2格 绩效不佳者 解释：绩效差，能力一般 第3格 观察者 解释：绩效低但能力高 处理方式：短期之内不适合作为继任者培养 处理方式：分析原因，是否是入职岗位不适应或者绩效设定过高。深度分析原因，是新入职需要加强辅导还是职位不适应影响发挥