【绩效】从0到1建立绩效管理体系全流程.pdf

1、绩效管理工具分析人资学堂人资学堂从0到1建立绩效管理体系全流程绩效管理工具分析人资学堂一、绩效管理工具介绍二、绩效指标的设计原则与提取三、实施：绩效考核标准设计与实践四、机制：绩效管理制度设计五、绩效考核结果的应用六、建立有效的绩效监控体系七、有效的绩效例会与绩效辅导面谈八、阿里巴巴绩效管理实践探讨绩效管理的工具绩效管理的工具KPIBSCOKRMBO360目标管理法（MBO）目标管理法（MBO)目标管理法（MBO）-实施步骤建立每位评估 者所应达到的 目标在目标任务终止期，进行总体的绩效评估将实际达到的 目标与预先设 定的目标相比 较制定新的目标 以及为达到新 的目标而可能 采取的新的战 略制

2、定被评估者 达到目标的时 间框架目标管理法（MBO）-实施原则1.企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价；2.必须为企业各级各类人员和部门规定目标；3.目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被”目标”所管理；4.实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程序实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低；5.强调发挥各类人员的创造性和积极性，每个人都要积极参与目标的制定和实施；6.任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。实施原则目标管理法（MBO）-SMAR原则SMART法则Specif ic具体的Measureab le可衡量 的Achievabl e可

3、达成 的Relev ant相关的Time-based有时限 的目标管理法（MBO）-分解路径01自上而下层层分解02自下而上层层保证目标管理法（MBO）-目标分解示意部门目标个人目标公司目标目标管理法（MBO）-实施原则主要工作目标评分标准S:110分；A100分；B90分；C80分；D70分；E60 分权重实际完成情况上级评价完成销售任务S完成率110%A完成率100%C完成率90%D完成率70%E完成率70%30%95%按要求签订合同S按公司要求超月度份数完成合同；A按公司要求完成月度合同签订份数；20%60%（完成合同谈判、B按公司要求完成月度合同签订份数的80-90%评审、签订、交付C

4、按公司要求完成月度合同签订份数的70-80%存档等流程视为完D按公司要求完成月度合同签订份数的50-70%成）E按公司要求完成合同签订份数的50%以下目标管理法（MBO）-优点与局限性优 点-评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测；-员工共同参与，增强积极性、责任心；-有助于改进组织结构的职责分工。局限性-目标难以确定，比如企业文化建设；-往往强调短期目标，可能会损害企业 的长期规划的安排；-片面追求目标的可考核性而过分量化；-部门、员工之间绩效难以横向比较。360评价（360）360评价（360)。关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（KPI)关键绩效指标（KPI）关键业绩指标是-对公司

5、战略目标的分解，并随公司战 略的演化而被修正；-能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数；-分定量指标和定性指标两大部分，其 中定量指标部分一般包括财务指标和 运营指标，定性指标一般包括与战略 相一致的重要工作，多用于管理行政 部门；-对关键重点经营行动的反映，关注 重点在于重要的工作结果，不是对所 有操作行为的反映；-由领导决定并被考核者认同的；关键业绩指标能-使高层领导清晰了解对公司价值最关键 的经营情况；-使用管理者能及时诊断经营中的问题并 采取行为；-有力推动公司战略的执行；-为业绩管理和上下级的交流沟通提供一 个客观基础；-使经营管理者集中精力对于业绩有最大 驱动力的经营方法；关

6、键绩效指标（KPI）可衡量性重大影响可操作性平衡性关键绩效指标（KPI）KPI指标设计的基本原则平衡计分卡（BSC）平衡计分卡（BSC)目标与关键成果法（OKRs）目标与关键成果法（OKRs)绩效管理工具分析人资学堂人资学堂二、绩效指标的设计原则与提取绩效指标提取的方法自上而下：战略层面自下而上：岗位职责平衡记分卡：财务、客户、内部运营、学习成长关键成功因素法：战略、客户需 求、业务流程、管理体系、组织文化等文面第一步：根据员工关键岗位职责与任职要求，提取员工指标；第二步：根据部门关键职责与任务，提取部门团队绩效指标绩效指标设计的原则SMART法则Specif ic具体的Measureab l

7、e可衡量 的Achievabl e可达成 的Relev ant相关的Time-based有时限 的指标指标的结构计算公式统计方式数据来源指标编号统计周期设立目的数据收集相关说明指标定义指标名称指标类别如何将公司的战略目标落地战略 目标关键举措提取绩效指标关键成功因素岗位职责提取指标的五个步骤第一步 明确岗位 职责第二步 分析客户 是谁第三步 分析客户 需求第四步 需要提交 什么成果第五步如何评价5因素分析法：时间、数量、质量、成本、风险绩效指标设计的要点1.自 身 状 况2.发 展 需 要3.发 展 预 期4.经 济 形 式 综 合测 算成功经验原因1指标数不多于6 个过多的指标容易导致 部门

8、和员工分散注意 力，容易重复与冲突2每个绩效的权重 一般不高于30%容易导致部门和员工 “抓大放小”3每个绩效的权重 不低于5%缺少影响力4权重一般取5%的倍数简化计算难度考核因素绩效目标绩效指标设计案例公司年度 目标总经理年 度目标分管领导 年度目标分管领导 年度目标部 门部 门部 门员 工员 工员 工绩效指标设计案例公司战略目标关键成功因素关键举措绩效指标华南区域领导 地位回报丰厚高于行业平均水平的投资回报 率投资回报率盈利能力最强利润/成本市场领先领先于对手重点区域市场销售/销售额/市场占有率国内市场份额第一国内市场销售/销售额/市场占有率客户认同客户对产品、品牌认同客户体验指数/客户投

9、诉问题处理及时 率/大客户数量优于对手的质 量和反应速度提供给客户的产品与服务，从 质量和反应上优于对手产品研发周期/采购、生产、交付同期/产品质量员工满意员工敬业，人工效率提升员工敬业度指数/人力资源体系建设/企 业文化体系建设总经理绩效指标绩效指标设计案例总监绩效指标公司战略目标关键成功因素关键举措评价指标关键绩效指标回报丰厚生产运营成本低降低成材料成本，提高材料利用率年度材料成本降低金额年度材料成本降低金额原材料利用率降低生产资金占用，提高周转率年均生产占用资金总额年均生产占用资金周转天数年均生产占用资金周转率降低生产人工成本年度平均人工成本降低率市场领先满足销售及时交付按期交付率按期交

10、付率客户认同产品精美可以参考运营可以参考运营优于对手的质量和反应 速度质量好策划好1.故障次数；2.与行业优秀产品对比评价得分；4.一次交检合格率；5.自主质量管理项目推进；生产好控制好产品精美改善工艺1.产品生产周期2.工艺标准符合率3.技工占生产员工比例年均同产品与行业内优秀产品对比评价得分优于对手的比 较完善工装改善环境提高技能优于对手的质量和反应 速度效率高提高生产计划和调度能力，及时应对销售 需求按期交付率；销售需求覆盖率，产能综合利用率，计划执行准确率年均日产能人工效率提升订单交付能力员工满意员工敬业完善生产相关机制，建立人才通道各级人才储备覆盖率管理项目建立激励机制激励机制项目推

11、进完善生产用工机制以及对人员的灵活计划 调度职能，保障员工的工作生产平衡员工加班成本生产工伤事故累计次数加强安全生产管理，提高员工安全保障各车间工伤事故次数绩效指标设计案例总监绩效年度材料成 本降低金额年均生产占 用资金周转 天数按期交付率产品质保期 间题个数产品对比评 价得分优于 对手的比例产均日产能人工效率管理项目推 进生产工伤事 硌累计次数生产管理部质量管理部设备管理部各生产车间部门经理绩 效指标1指标2指标3指标4指标5指标6指标7指标8指标9部门员工部门员工部门员工部门员工岗位职责类 指标岗位职责类 指标经理绩效绩效指标分解部门员工绩效指标分解绩效指标设计案例绩效指标设计（表单应用）

12、绩效指标设计（表单应用）绩效管理工具分析人资学堂人资学堂三、绩效实施，绩效考核标准设计与实践绩效指标结构与设计思路标 结 构衡量单位（名称）指标定义 描述权重考核周期目标值数据提取 路径评分规则精、准、狠1）20/80原理2）什么都想考，最后什么都考不好层层分解：1从上至下：贯彻执行公司的目标和战略2从下至上：员工、部门绩效与公司的目标和战略统一起来良好平衡：1过程与结果相平衡2财务与非财务相平衡绩效指标库的关键点注 意1、指标名称、指标定义、计算公式/指标说明、数据来源/数据支持文件，这几项是必须要有的。2、可有可无的：维度、序号、指标编号、备注等。科学设定绩效指标值指标来源：战略分解、岗位

13、职责、工作计划、工作流 程 确定权重的方法评分方法：定量指标 直接比例法 经 验增减法 区间增减法 正反比例法 连续层差法 定性指标 直接扣分法 统 计扣分法 关键事件法 非此即彼法 等级描述法 预期描述法 行为锚定法明确数据的来源要有明确的计算公式科学设定绩效指标值1、直接比例法：目标任务额100万，实际完成80万，那么目标达成率是80%，本项得分=80%*30分=24分2、经验增减法：每比目标值1%加1分；每比目标值1%减1分3、区间增减法：当97%实绩95%时得57分；当95%实绩90%时得52分4、正反比例法：/95%=/55，Y=（55*X）/95%5、连续层差法（1）：当B实际达成

14、A，实际得分=（60分-55分）*（实际达成-B）/（A-B）+55分 当C实际达成B，实际 得分=55分*（实际达成-C）/（B-C）6、连续层差法（2）：当A实际达成B，实际得分=（18分-15分）*（B-实际达成）/（B-A）+15分 当B实际达成C，实 际得分=15分+（C-实际达成）/（C-B）科学设定绩效指标值指标值设定：1、内部数据2、外部数据3、组织要求4、最高值、目标值、最低值设定的关键点科学设定绩效指标值1、直接扣分法2、统计扣分法3、关键事件法4、非此即彼法5、等级描述法6、预期描述法7、行为锚定法合理的权重设计指标1指标2指标3指标4指标5合计指标1512312指标2指

15、标3指标4指标51、主观确定2、两两比较合理的权重设计业绩绩效其它绩效合理设计考核周期考核周期的几个问题：1、总体原则2、工作的完成周期3、职位的高低4、考核操作成本5、工作性质6、年考、季考、月考之间的关系7、能力、态度、素质考核多个维度实施绩效评价评价的几种方式：1、上级评价2、员工自评3、员工互评4、下级评价5、民主测评6、评价委员会7、360绩效管理工具分析人资学堂人资学堂四、绩效机制篇：绩效管理制度设计绩效管理制度编写的原则条款例举型流程描述型绩效管理制度结构的设计类型流程描述型条款列举型内容结构目的总则适用范围绩效计划制定定义绩效实施与监控职责与分工绩效考核工作流程绩效应用流程图指

16、标调整与绩效申诉支持文件附件表单记录表单附则绩效管理考核制度实施流程绩效管理考核制度实施流程绩效管理考核制度实施流程绩效管理表单分解编号名称保存期限保存方式归档部门KPI考核表3年纸质人力资源部绩效汇报报告1年电子人力资源部绩效会议类会议纪要1年电子人力资源部绩效改进计划1年纸质人力资源部绩效面谈记录1年纸质人力资源部绩效管理体系推行的步骤与方法01启动会02内部培训03阶段性试行04全面实施绩效管理工具分析人资学堂人资学堂五、绩效考核结果的应用绩效结果的应用职级利益人才培养绩效改进其它岗位调整薪酬分配绩效结果的应用A明确能力发展重点 以提升整体能力A+制定相应的职业发 展计划,给予他们奖励B不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理 水平A计划职位提升或特 殊项目C-淘汰这部分人员C发出警告、进行指导、安排不同职位能力低中高低中高绩效阿里绩效结果业绩价值观野狗明星牛狗兔子今天的最好表现是明天的最低标准常见的工资结构与绩效挂钩01结构工资制02固定工资制03提成工资制04年薪制个人绩效工资系数设计指标/工作项 目标值绩效考核得 分正态分布后 的绩效等级绩效系数目否定值目标值挑战值权重完成情