【人才盘点】 某集团管理人才盘点项目方案.pdf

1、识别精致人才 铸就精品XXXX集团高级管理人才盘点项目方案北森人才管理事业部 华南大区迭代人才标准|全面人才评估|人才精细校准|明确人才地图|20XX年5月人才发展反馈CONTENTS 项目需求理解与整体解决方案123 项目关键实施内容与产出介绍 以往合作案例介绍项目需求理解与整体解决方案 项目背景与需求理解 项目整体解决方案 项目核心成果输出 项目整体实施规划项目背景与需求理解项目背景：XX集团以“理想生活的引领者”为愿景，产业涉及地产、健康、酒店、餐饮、金融、教育等领域。针对未来发展方向，XX集团的人才画像如何，现有人才能力及潜力水平如何，如何更好地发展并任用人才？这些都是亟待解决的问题。

2、因此，需结合XX集团的发展愿景构建能力素质模型，以该标准评估当前高级管理人员的能力现状及发展潜力。从发展的视角识别出管理人员的差距，从而给予合适的发展建议；从管理的视角看团队人员水平，完善人才结构规划。构建人才画像，为企业未来人才招募与内部任用拟定清晰的标准。盘活人才，从而更好地支撑集团未来的业务发展。盘点对象：总部/事业部总裁副总裁共13人；总部/事业部总经理、部门负责人共72人；共85人项目目标：现有战略目标下，快速拟定高管的人才画像盘点现状，了解高管的能力现状如何，站在未来发展视角看高管的潜力，差距在哪？为高管能力提升制定发展计划，提高组织效能；从团队视角看团队人员水平，完善人才结构。项

3、目整体解决方案知识Knowledge技能Skill综合能力Ability个性特征Personality动机Motivation价值观Value线上：360度能力评估聚焦行为层面线下：FBEI能力测评深度挖掘能力展现线上：FLA(高层）、锐途（中高层）聚焦内在素质、潜质层面能力测评潜质测评业绩相对稳定、公允的绩效数据（近三年）人才盘点维度与方法建议：项目整体解决方案项目解决思路：从“迭代标准定义人才”、“全面评估精识人才”、“盘点价值深度体现”出发进行解决方案设计，确保人才盘点结果的精准性、落地性及在人才发展管理方面的延展应用。标准迭代定义人才全面评估精识人才盘点价值深度体现盘点标准确认盘点测评

4、实施盘点结果应用在以往人才标准基础上，通过快速建模方法进行人才标准的敏捷迭代从能力、潜力、绩效三方面全面了解与评估人才辅以组织健康度角度诊断从盘点工具开发、盘点测评准备、项目启动会确保盘点顺利组织与实施公司层面：明确人才账簿，明晓人才管理重心个人层面：明晰优势与短板，明确能力提升方向XX高层管理人才评估方案-能力评估：360+FBEI-潜力评估：FLA-绩效评估：以往3年绩效表现XX中高层管理人才评估方案-能力评估：360+FBEI-潜力评估：锐途-绩效评估：以往3年绩效表现盘点工具定制化开发-360评估题本配置（2套）-FBEI题本开发（2套）盘点测评准备-名单确认-系统准备-盘点组织规划项

5、目启动会人才校准会对评估结果进行校准与最终确认公司高管：-人才九宫格地图-人才管理重心与指引HR：-明确培养资源投入方向-实现HR人才盘点技术内化与提升一对一反馈集体报告解读IDP个人发展计划人才标准类别：XX高层管理人才标准（适用于总裁副总裁）XX中高层管理人才标准（适用于总经理总监）人才标准构建方法：-资料研读（含已有人才标准）-核心人员访谈-行业数据参考-焦点小组研讨方法与工具项目核心成果与价值产出3场人才盘点研讨会人才标准构建研讨会人才校准会团队数据分析与洞察研讨会2套人才标准XX高层管理人才标准XX中高层管理人才标准2类人才地图与特征洞察XX高层管理人才九宫格地图与特征洞察XX中高层

6、管理人才九宫格地图与特质洞察2类人才培养动作管理人员：一对一反馈集体报告解读HR人员：建模技术内训、测评工具内训、人才盘点与继任技术内训公司高管收益：统一人才标准与用人语言，清晰了解现有人才分布与健康度，明确人才使用与培养方向。被盘点人群收益：感受公司对人才的重视与关注，获取个人盘点报告，接受专业反馈与报告解读，提升自我认知，明确能力发展方向。HR收益：以人才标准为基石进行人才管理动作，通过项目参与、内训课程参与，提升HR团队整体人才管理能力。项目整体实施初步规划熟悉各序列岗位绩效、上级评价等数据收集人次地图初步形成跟黎总双高研讨校准九宫格资料研读与行业对标核心人员访谈焦点小组研讨1周盘点启动

7、会1天1.人才标准迭代1周1周2.盘点测评实施测评工具开发1周1周线上测评线下测评1-2周3周团队数据深入分析与洞察3.盘点结果应用0.5天高层研讨汇报人才校准会1-2周一对一反馈集体报告解读1周待定HR内训项目关键实施内容与方法介绍 建标准：北森快速建模促应用：人才地图与团队洞察一对一反馈集体报告解读HR赋能培训 施盘点：盘点测评工具项目启动会人才校准会建标准|施盘点|促应用跟黎总双高研讨校准九宫格资料研读核心人员访谈焦点小组研讨多元化集团行业人才数据分析北森提取多元化集团的行业人才数据，为XX管理人才标准构建提供参考研读XX对高层、中高层管理人才要求的相关资料（已有人才标准、企业战略、文化

8、价值观、岗位职责与角色、领导内部讲话等），初步提取人才标准信息能力分解通过与内部核心人员的访谈，了解XX高管、上级领导、绩优管理人才、HR不同视角对人才的要求与素质表现，进行人才标准的深度了解卷入公司高管、目标层级的上级领导以及HR领导，通过有设计的小组讨论，确定最终的人才标准北森快速建模方法论介绍：依靠北森GENE建模技术，通过资料分析、关键人员访谈、行业人才数据分析、内部研讨共识等方式进行人才标准的快速构建。建标准|施盘点|促应用北森GENE能力项示例团队培养方面For 中高层管理者-发展他人For 高层管理者-培育人才建标准|施盘点|促应用步骤一 资料研读示例：从企业文化用人理念提取能力

9、：追求卓越、韧性、敏锐学习、创新、建立信任建标准|施盘点|促应用个人或团队面临的挑战典型行为事件工作职责和能力要求公司领导（3-4人）：从公司当前及未来的战略业务发展、企业文化角度，了解高管对目标层级的期望与要求绩优代表（每个标准3-5人）：从绩优代表的视角，了解优秀人才在管理过程中的优秀行为与素质特征HR（1-2人）:从人力资源的视角，从企业文化、人才管理挑战、对内部人才特征洞察方面了解素质特征要求从各角度全面了解人才能力素质要求信息步骤二 人员访谈示例：访谈提取核心信息访谈信息能力编码访谈能力编码统计建标准|施盘点|促应用步骤三 焦点小组研讨：利用北森能力卡片与能力素质库，以焦点小组研讨的

10、方式，进行人才标准的最终确认。l管理人员：管理人员大部分都是曾经的业务精英，更多与管理人员展开探讨，回忆、挖掘其优秀、典型、有价值的行为；了解其下属的典型行为；lHR：确定关键性场景，观察不同人的行为和表现方式，提炼、总结出公司所倡导的标杆行为；l顾问：从行业、已有经验出发，引导和提示框架性场景，参与深入探讨与挖掘提炼。建标准|施盘点|促应用人才标准输出样例：建立人际网络建立信任承担管理责任建立成功团队培育人才理解战略系统化思考确保执行客户导向确保工作结果带领团队成功促进人际协同发挥个人效能建标准|施盘点|促应用跟黎总双高研讨校准九宫格盘点层级盘点对象盘点标准盘点工具人才校准潜力测评（线上）能

11、力测评业绩线上线下高层事业部总裁副总裁XX高层管理人才标准FLA高层领导力测评360（无缝对接人才标准的360题库）FBEI（定制化开发）近三年绩效数据高层人才校准会中高层事业部下属企业负责人、事业部职能总监XX中高层管理人才标准锐途中高层管理人才综合素质测评360（无缝对接人才标准的360题库）FBEI（定制化开发）近三年绩效数据中高层人才校准会盘点工具与匹配总览：建标准|施盘点|促应用盘点工具介绍一：FLA高层领导力测评专门针对考察高层管理者领导力状况的测评工具：领导力评估测验（the Five-factor Leadership Assessment,FLA），该测验反映受测者在五大领导

12、力及24子项的心理特征，能够有效识别高层管理者的优劣势及可能存在的潜在领导风险。测评方式：迫选题测评时长：20分钟建标准|施盘点|促应用盘点工具介绍二：锐途中高层综合素质测评商业综合推理能力：聪明么？管理技能：懂管理么？管理个性：适合管理么？管理风格：适合什么团队？职业锚：职业发展中，最看重什么？组织忠诚度：是否忠诚稳定？锐途测评以是人为中心，从动力因素、人格因素、能力因素三方面对中高层管理人才的全面了解。建标准|施盘点|促应用盘点工具介绍三：360度能力行为评估360度评估即汇总多角色对个体工作行为表现的评估，从而对个体工作行为有效性作出更全面和准确的判断，评估的价值在于对评估对象进行“全方

13、位观察”，“给予刺激、挑战现状”，“统一认知，引导工作，接受挑战。”建标准|施盘点|促应用盘点工具介绍四：FBEI面谈FBEI(定向行为事件访谈，Focus Behavior Event Interview)，来源于BEI（行为事件面谈,Behavior Event Interview)行为事件面谈的目的及意义在于通过面谈者对其过去职业生涯中某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。FBEI是根据已有的能力素质要求判断被访者所具备的水平。评价维度根据岗位胜任力标准明确评价维度。问题设计设计对应各素质的有针对性的开放式问题 面谈与记录

14、聚焦于特定的测评素质，记录被测者原话。评分评价根据每项素质，对应到具体的行为事件进行评分评价。高层FBEI访谈时间：2H，中高层FBEI访谈时间1.5H建标准|施盘点|促应用人才校准会介绍斜线上级HR提供信息了解其他团队的人才记录员记录讨论中的关键信息主持人（北森专家）介绍个人盘点测评情况引导讨论总结隔级上级了解隔级下属的关键信息了解直接下级的人才盘点表现平衡与解决分歧直接上级全面介绍下属提供行为事例提供并优化发展建议校准前校准后建标准|施盘点|促应用项目启动会介绍参与人员：全体受测者、人力资源部、相关领导时间安排：40-60分钟价值：降低顾虑：让受测者了解评估的目的与价值，积极参与，缓解心理

15、负担，真实作答。理解评估内容：让受测者通过“自我提升与发展”的宗旨，理解评估的内容，为自己进行体检。项目目的宣导：高层出面，向受测者宣导项目目的，给予受测者支持，引起受测者重视，有效推动项目的开展。建标准|施盘点|促应用跟黎总双高研讨校准九宫格盘点结果应用一：团队数据分析与洞察明确管理层人才特征与现状基于评估情况进行整体汇报，对标行业标准，完成评价对象诊断团队整体能力水平分析对标行业水平寻找GAP建标准|施盘点|促应用跟黎总双高研讨校准九宫格盘点结果应用一：团队数据分析与洞察洞察人才组织问题，提供管理与发展建议围绕盘点中的关键洞察，通过面谈信息进行组织轻组织问题诊断，结合能力现状提供人才管理与

16、发展建议，探讨解决方案。组织问题诊断人员发展方案提升与发展建议建标准|施盘点|促应用跟黎总双高研讨校准九宫格低综合能力素质（能力+潜力）高中低中高明星人才6人，3%明日之星23人，13%明日之星63人，36%明日之星22人，13%业绩水平一般人才10人，6%可用之才7人，4%可用之才18人，10%可造之才6人，3%可造之才19人，11%盘点结果应用一：输出人才九宫格地图，明确人才分布与梯队建标准|施盘点|促应用跟黎总双高研讨校准九宫格盘点结果应用二：一对一反馈集体报告解读，提升管理人才自我认知，明确个人能力提升方向一对一反馈根据线上线下测评结果，对核心管理人才进行一对一反馈，表现公司对员工发展的重视与支持l解读报告：对个人评估结果进行解读并提供个人诊断性反馈l认识评估：解决受测者情绪问题，使其正确认识评估l传递价值：明确企业用人要求，体现对优秀人才的重视l自我认知：指出盲区及发展潜在空间l发展建议：协助被评价者完成个人发展建议的制定及行动计划l1234计划：【例】1本书，2个行动；3人沟通，4次面谈参与人员：反馈对象、北森反馈专家时间：60分钟人建标准|施盘点|促应用跟黎总双高研讨校准