【绩效】绩效面谈操作指引.xlsx

1、绩绩效效面面谈谈流流程程绩绩效效面面谈谈流流程程与与环环节节绩绩效效面面谈谈各各角角色色的的操操作作指指引引被被面面谈谈者者的的绩绩效效面面谈谈操操作作指指引引直直属属上上级级的的绩绩效效面面谈谈操操作作指指引引提提倡倡行行为为忌忌讳讳行行为为提提倡倡行行为为面谈前期准备明确目标的准备对自我的绩效达成总结得失，分析原因，和公司达成一致的观点，形成改善内容，申请资源。对员工的绩效达成总结得失，分析原因，与被面谈者达成一致的观点，形成改善内容，协调资源。面谈资料的准备了解上个阶段自己的绩效达成情况（含重点工作完成情况），并对达成情况先行进行自我分析与归纳,拟定绩效总结、改善方案等初稿上阶段的绩效结

2、果、重点工作完成情况、改善完成情况以及本阶段的绩效结果、重点工作完成情况，改善完成情况等等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方面谈辅助的准备员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。面谈者要在面谈之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。绩效面谈的过程及其控制暖场与铺垫保持良好的沟通心态直直属属上上级级为为主主：主动与员工闲聊1分钟的题外话，题外话最好是正面/正能量/轻松/愉悦的闲话，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。破冰与

3、澄清自我认识到本次面谈是对于自己的帮助，是帮助自己提高、总结、分析、改善、合理的资源获取直直属属上上级级为为主主：简要说明本次面谈的目的和内容（对事不对人，共同探讨共同商量，双方承诺），说明绩效面谈正式开始，将面谈的主题拉回绩效主题。上月/上阶段的绩效改善项回顾被被面面谈谈者者为为主主：首先由被面谈者进行自我的绩效陈述：上阶段绩效改善事项完成情况。直属上级：聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点）针对上阶段绩效改善项回顾的三方讨论按照直属上级的引导和辅导，与直属上级一起，做出对绩效改善项目达成的深入分析直直属属上上级级为为主主：肯定对方在上阶段绩效改善项目的成果。针对改善项目完成情况不良的/或被面谈

4、者存在分析不足或失真的情况，引导和辅导被面谈者进行更深层次的分析，帮助被面谈者强化分析和检讨的能力由被面谈者进行上阶段的绩效达成情况陈述被面谈者为主：被面谈者进行自我的绩效陈述：上阶段绩效完成情况（主要成绩与主要失分点）直属上级：聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点）针对上阶段绩效达成情况陈述的三方讨论按照直属上级的引导和辅导，与直属上级一起，做出对达成的深入分析直直属属上上级级为为主主：肯定对方在上阶段绩效达成所付出的努力。针对达成情况存在的不良情况，引导和辅导被面谈者进行更深层次的分析，帮助被面谈者强化分析和检讨的能力上阶段的重点工作的完成情况（含人才培养）被被面面谈谈者者为为主主：被面谈者进

5、行自我的绩效陈述：上阶段重点工作完成情况及人才培养的实施情况直属上级：聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点）针对上阶段重点工作完成情况的三方讨论按照直属上级的引导和辅导，与直属上级一起，做出达成的深入分析直直属属上上级级为为主主：肯定对方在上阶段重点工作的成果。针对改善项目完成情况不良的/或被面谈者存在分析不足或失真的情况，引导和辅导被面谈者进行更深层次的分析，帮助被面谈者强化分析和检讨的能力改善计划和跟踪方式的提出被被面面谈谈者者为为主主：被面谈者进行自我的绩效陈述：针对不足之处提出改善计划和跟踪方式直属上级：聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点）资源需求与协调、面谈双方的承诺被面谈者根据上述内容提

6、出资源需求。引导被面谈者针对资源的必要性和可行性进行分析，对必要和可行的资源需求进行回应，对不合理的资源需求进行沟通说明。绩效面谈的结果确认与后续动作绩效肯定与确定考核结果双方就考核结果达成一致，并签字确认。直属上级为主：摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。对员工的整体绩效表现进行正面和不足的双重激励，对正面重点说明，对负面提出拔高要求。感谢员工在绩效中的努力和付出。HRBPHRBP在在面面谈谈中中的的操操作作指指引引忌忌讳讳行行为为提提倡倡行行为为忌忌讳讳行行为为无面谈目标引导面谈的直属双方，就员工的绩效达成总结得失，分析原因，达成一致的观点

7、，控制面谈过程与双方关系。毫无目的，纯粹变成旁听者无任何准备上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，HRBP最好提前审阅，对内容有所了解无任何准备没有预估，对于面谈过程无准备针对面谈双方的性格特点、上一阶段的绩效达成情况，建议事项了解达成的实际情况与原有，预先简单分析面谈时的情况，控制和约束面谈过程没有预估，对于面谈过程无准备不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间。若面谈双方不善于开场，HRBP需主动营造一个短话题给双方，让双方放松心态/短话题谈的过多时，HRBP要拉回来。放任双方

8、闲聊，忽略主题/放任双方直接针尖对麦芒没有说明面谈的目的若上级不善于/忘记说明与解释，HRBP可以提醒拉回主题。放任双方闲聊，忽略主题不要随便打断员工的陈述（除非被面谈者出现过于偏激的思想），对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的时候不要表现出失望情绪。聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点），控制陈述的局面，避免过于偏激或打断。成为事不关己的旁听者泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足参与和引导分析环节，控

9、制双方的言语和情绪，关注聚焦点，不要分散。成为事不关己的旁听者聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点），控制陈述的局面，避免过于偏激或打断。成为事不关己的旁听者绩绩效效面面谈谈各各角角色色的的操操作作指指引引直直属属上上级级的的绩绩效效面面谈谈操操作作指指引引参与和引导分析环节，控制双方的言语和情绪，关注聚焦点，不要分散。成为事不关己的旁听者不要随便打断员工的陈述（除非被面谈者出现过于偏激的思想）聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点），控制陈述的局面，避免过于偏激或打断。成为事不关己的旁听者参与和引导分析环节，控制双方的言语和情绪，关注聚焦点，不要分散。成为事不关己的旁听者不要随便打断员工的陈述（除非被

10、面谈者出现过于偏激的思想）聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点），控制陈述的局面，避免过于偏激或打断。成为事不关己的旁听者并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点）协助评估资源需求的合理性，引导三方确认资源需求/协调的最终结果。后期持续跟踪资源提供的落地情况成为事不关己的旁听者表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。与直属上级一起，对被面谈者的优良表现进行正面肯定，对不足进行鼓励和提醒。整理面谈记录，请员工签字确认，对后期改善计划的落地情况进行跟踪。成为事不关己的旁听者