【模版】企业战略及人才发展知识图谱.pptx

1、企业战略企业战略 及人才发展及人才发展 知识图谱知识图谱 6060张张PPTPPT图解图解企业战略与业务分析，组织岗位体系企业战略与业务分析，组织岗位体系 薪酬福利体系，绩效管理及改进体系，人才发展体系薪酬福利体系，绩效管理及改进体系，人才发展体系 HRHR CONTENTSCONTENTS 企业战略 与业务分析 PEST模型 波特五力模型 SWOT模型 VRIO模型 CPM模型 组织岗位 体系 部门职责分解 RASIC分解法 定岗定编原则 岗位价值评估 薪酬福利 体系 绩效管理 与改进体系 人才发展 体系 等级回归曲线 薪酬诊断方法 奖金设计原则 员工激励方案 平衡计分卡 GROW辅导模型

2、OGSM模型 BEM模型 OKR模型 HPT模型 领导力模型 九宫格人才地图 3Do模型 人才培养流程图 行为经验萃取法 第一部分第一部分 企业战略与业务分析企业战略与业务分析 企业战略与业务分析思维导图 企业战略业务策略 与企业文化价值观 环境分析 外部环境分析 PEST+五力模型 内部环境分析 VRIOT+SWOT模型 竞争分析 竞争态势分析 CPM模型 竞争战略选择 选择矩阵+战略时钟 业务分析 已有业务分析 波士顿+安索夫模型 新业务选择 进入矩阵+SMC模型 公司战略公司战略 业务战略业务战略 职能战略职能战略 利 润 时间 第一层面 第二层面 第三层面 行 动 竞 争 经营 集团

3、部门A 部门B 部门C 部门D 战略设计 公司战略文化理念层 三层面理论模型 业务战略文化行为层 三层次模型 职能战略文化物货层 关键仸务+能力建设 战略执行 执行模式选择 五模式理论+BLM模式 组织架构设计 CSF+价值链 战略解码 组织绩效管理 BLM 价值链 BSC 战略设计 公司战略文化理念层 三层面理论模型 业务战略文化行为层 三层次模型 职能战略文化物质层 关键任务+能力建设 战略执行 执行模式选择 五模式理论+BLM模式 组织架构设计 CSF+价值链 战略解码 组织绩效管理 战略环境分析 Political P P E E T T S S 环保制度税收制度 竞争规则政治稳定性

4、消费者保护法 Economic 经济环境通货膨胀率 汇率利率 货币政策征税等 Technological 技术更新速度 信息技术变革 政府研究开支等 Social 人口增长率年龄分布 人口统计收入分布 职业与休闲态度社会福利 波特 五力模型 供应商的 讨价还价能力 战略环境分析模型 SWOTSWOT模型模型 VRIOVRIO模型模型 S S W W O O T T 劣势WEAKNESS 限制企业发展有待改正的消极方面 优势STRENGTHS 能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力 机会OPPORTUNITES 随着企业外部环境的改变而产生的 有利企业的时机 威胁THREATS 随着企业外

5、部环境的改变而产生的不利于企业的时机 V V R R I I O O VALUE价值性 企业的资源能否使企业有能力把握环境机会或消除威胁 RARENESS稀缺性 多少竞争对手已经具备了特定的资源和能力 IMITATION不可复制性 不具备特定资源和能力的企业在试图获取该能力时会付出很高的成本吗？ORGANZATION组织性 企业是否合理组织以充分利用该资源和能力的竞争潜力 竞争情况分析 CPM模型 CPM 竞争态势矩阵 Competitive Profile Matrix -用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位-以及主要竞争对手的特定优势与弱点 权重和为1 确定行业中的 关键战略

6、因素 根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每一个因素的权重 筛选出关键竞争对手，按每个指标对企业进行评分 将根据各要素的评价值与相应的权重相乘得出相对竞争力强弱的加权评分值 加总得到企业的总加权分 比较公司之间的竞争优势 确定企业竞争力能力强弱 最弱-1 较弱-2 相同-3 较强-4 最强-5 市场份额 生产规模 设备能力 研发水平 财务状况 管理水平 成本优势 竞争情况分析 选择矩阵 成本 独特性 窄 范 围 宽 范 围 成本领先 竞 争 范 围 竞争优势 差异化 聚焦成本领先 聚焦差异化 竞争情况分析 战略时钟 低价低附加值 低价格 混合 差别化 有溢价无溢价 集中的差别化

7、 这些战略有可能 导致最终失贤 业务选择分析选择矩阵 高 低 明星 问题 金牛 瘦狗 高 低 相对市场占有率 销 售 增 长 率 波士顿矩阵波士顿矩阵 现有客户 现有产品 新产品 新客户 产品延申 市场开发 多 元 化 经 营 市 场 渗 透 安索夫矩阵安索夫矩阵 业务选择分析进入矩阵模型 业务选择产业机遇 01 业务适配能力适配 多元化业务组合业务组合 02 03 行业吸引力 行业风险 金矿 诱惑 鸡肋 垃圾 行业优选 能力适配 试水 进攻 放弃 收割 业务中组合 2019 2020 2021 2022 1-3年公司战略设计 三层面理论模型 时间 利润 第一层面 拓展并确保核心事业之运作拓展

8、并确保核心事业之运作 第二层面 发展新业务发展新业务 第三层面 开创未来的事业机会开创未来的事业机会 关键成功因素 评估标准 所需人才 能力 注重绩效 营造创业环境 独特的竞争优势 利润 投资资本回报率 (ROIC)营业收入 净现值（NPV)选择权价值 企业经营者 企业创建者 前瞻开拓者 完全结合现冴的实力平台 自行发展或从外部取得能力 所需能力可能不确定 企业必须不断开展业务增长的各种活动 必须以现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法 1-3年业务战略设计 三层面模型 层 面 一 层 面 二 层 面 三 核心业务是否正在产生足够

9、的收益和现金用来增长投资？在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？公司的成本结构与产业内其他公司的相比具有竞争力吗?经营业绩是否稳定?市场份额是否稳定/增长?公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置？有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？新业务在市场上是否具有分量？公司在做实质性投资来加速新业务增长时间有困难吗？在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加 新业务能否把创业人才吸引到企业内来吗？领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？公司是否已开发一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择？这些新业务的想法和去年的有无明显不同？与

10、3年前相比呢？与5年前相比呢？公司是否正在开发有吸引力的方法将这些机会变成新业务？这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？领导力 1-3年业务战略设计 BLM模型 战略复盘迭代改进 业绩机会 差距 市场结果 战略制定 战略执行 战略解码 价值观 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围/文化 关键任务 正式组织 人才 1-3年职能战略分解 原料 供应 生产 加工 成品 储运 市场 营销 售后 服务 采购 技术开发 人力资源管理 企业基础结构 核心层 制度层 产品层 V V R R I I O O 基本 活动 辅助活动 利 润 利 润 价值 稀缺性 不可复制性 组织性 第二部分第二部分 组织

11、岗位体系组织岗位体系 组织岗位体系思维导图 企业战略 业务战略 与文化/价值观 组织架构 核心能力 部门职责 通用能力 岗位职责 丏业能力 晋升管理 岗位价值评估(以岗定级)岗位职级职等 仸职资格体系 员工职业通道 权责利对等原则 部门/岗位责权利匹配问题 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化 能够做出及时、充分的反应 精干高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高 管理明确原则 即避免多头指挥和无人负责现象 丏业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率 和集团目标、任务的统一性 组织架构设计八原则 执行和监督

12、分设原则 保证监督机构起到应有的作用 客户导向原则 组织设计应保证公司以统一的形象 面对顾客，并满足顾客需要 以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施 中心及部门设计 以任务为中心 直线+职能+矩阵式 以结果为中心 事业部制+利润中心 产品划分法 职能划分法 客户划分法 地点划分法 人数划分法 结构模式 部门设置与整合八项原则 设置部门辅助职能 划分职能管理部门 确定各部门协作关系 制定组织手册 验证部门设置正确性 明确管理层次与幅度 明确主导业务流程 部门设置与整合七个步骤 精干高效 权责对等 动态适应 避免越级 层级幅度 分工协作 目

13、标导向 统计指挥 部门设置与整合五个方法【部门设置整合8项原则+7个步骤+5个方法】中心/部门定位及通用能力梳理部门九定流程 人力资源管人力资源管理委员会理委员会 总裁办总裁办 运营部运营部 人力资源部人力资源部 部门经理部门经理 定位 定模块 定流程 定架构 定岗、定编 定职级 定考核 定人员 定制度 发出“九定”通知 指导 审核 指导 审核 审核 审核 组织 指导 审核 指导 审核 指导 审核 审批 审批 审批 审批 审批 审批 审批 工具或表单工具或表单 成果输出成果输出 鱼骨图分解法 部门定位法 部门职责写作规范 部门工作模块 部门职责新设/变更申请单 关键价值贡献表 部门职责汇编 关

14、键流程梳理 部门组织架构 RASIC RASIC分解表 定岗定编管理办法 岗位说明书汇编 岗位说明书撰写指导书 部门岗位编制表 岗位价值评估 岗位职级图 职级职等与职业通道 平衡计分卡与KPI 岗位绩效考核卡 绩效管理办法 任职资格管理 任职资格管理办法 人岗匹配 制度管理 部门制度汇编 关键价值 人力资源战略规划 九定工作 招聘与配置 入职 转正 任职资格 绩效管理 薪酬福利 员工关系与企业文化 根据(输入指令)集团及经营单位战略目标与业务策略 人力资源战略规划及集团和经营单位业务策略 集团职能部门和经营单位定岗定编计划 用人部门定岗定编及笔试面试成绩单 试用期表现及业绩情况 各序列任职资格

15、规定及员工相关表现 战略目标和主要职责 外部市场数据、目前薪酬情况、等级工资表 企业战略、企业文化、雇主品牌建设、员工关怀资表 过程工具 战略解码“九定”工作操作指导书 招聘需求表、笔试、面试、技能测评等 入职引导表 转正定级表、培训评估表 任职资格管理办法 计划制定、沟通反馈、考核、结果应用 工资发放表单、福利办理与发放表单、等级工资表等 员工关系管理、各类企业文化活动、会议等 成果输出(输入指令)人力资源战略规划方案 集团和经营单位年度“定”方案 人才需求设计及人才梯队供给 员工入职 正式转正 员工定级 绩效考核管理办法及结果应用 员工入档及薪酬与福利发放 办公环境和谐与企业文化的落地 主

16、要职责 制定和调整短、中、长期人力资源战略规划 组织并指导九定工作；完善和修订九定工作相关制度和工具表格 根据用人需求，选择招聘渠道和招聘方法进行招聘动作的执行 根据用人部门对候选人面试结果和笔试结果，确定候选人入职 根据候选人试用期业绩等情况，进行候选人转正工作的执行 根据各序列任职资格管理办法及员工评定情况，进行员工定级操作 根据公司战略目标和主要职责，制定考核指标与目标，推行绩效过程管理 根据员工业绩表现和能力评估，对员工薪酬福利进行调整，吸引保留核心人才 根据企业战略和雇主品牌建设方案进行员工关系管理与企业文化的宣贯与落实 授予权利 公司的战略知情权；参与制定权；人力资源战略决策权 九定工作指导权；九定制度、流程、工具等制定和决策权 简历筛选权；候选人面试权；人员录用建议权 人员录入决策权 员工转正审批权和决策权 任职资格修订参与权，员工定级建议权 绩效指标建议权；绩效辅导面谈监督权；绩效结果应用决策权 薪酬调整建议权，等级工资表建议权，薪酬福利办法修订权 战略知情权，企业文化设计参与权 能力要求 战略解码能力、竞争对手调研能力、人力资源整体框架丏业知识 职能和业务分析能力、组