分析报告、绩效考核—提升自己的工具.ppt

1、 提升自我的工具 一、发现和培养人才；二、集思广义，及时发现工作中的不足，避免少走弯路，及时解决问题；三、主要是要让各职员养成一种好的工作习惯，学会对工作善于思考、总结、分析及整理，有助于个人能力及工作能力的提升。工作分析报告是下属向上司反映情况的报告。有如下几类型：本部门的工作到一定阶段时，向上司汇报情况，下情上达，使上司及时掌握工作进度，成绩与不足，困难与问题，及对下阶级工作及时调整，以便能及时得到指导与支持。在写法上与会议报告、年度及月度工作总结、计划报告类似；就某一项专门工作而写的专题报告，在写法上除了写过程和结果外，重点应放在取得成绩和总结经验上；向上司反映本部门发生的或与本部门有关

2、的新情况，新问题的报告。这类报告写法自由，以陈述情况为主，郑重于写清楚事情的原委、性质和自己的看法，也可提出处理这一问题的意见，供有关领导参考。这类报告要注意以下几点：对所反映的情况要调查核实，以免失实；简明扼要，加以筛选、剪裁，不可罗嗦；以叙述情况为主。工作分析报告工作分析报告部门：姓名：职务：年 月 日 年 月 日一、前期工作完成情况二、工作中发现的问题及存在的困难，你是如何处理的（包括公司各部门）？三、所需支持四、建议及改善措施（包括公司各部门）五、下阶段工作计划 1、向上级提交工作分析报告是每一位职员的职责，更是上传下达的有效沟通手段，可有效提升各职员发现问题、分析问题、解决问题的能力

3、；2、各部门的工作分析报告，部门负责人要加以整理并附上部门负责人自己所写的工作分析报告于第月1、15日以书面形式呈交分管上司；3、提交的工作分析报告必须有实际内容；4、各部门都要养成“开部门周会”的习惯，要结合下属提交的工作分析报告，针对其提出的问题，“有的放矢”地召开周会。周会记录应在会后12小时内呈交一份至分管上司；一、部门经理、主管负责提效本部门的工作分析报告；二、部门经理、负责人请假、出差期间由其指定职务代理人代理整理、提交本部门的工作分析报告，但部门经理、负责人仍对其结果负责；三、对执行效果好的部门，每月奖励前三名（第1名 300元，第2名 200元，第3名 100元）；四、对各部门

4、职员在工作分析报告中所提出的合理化建议，一经公司采纳将予以提议人50100元/条奖励并在周报中表彰。绩效管理简称考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生出记录；绩效管理分为业绩绩效和行为绩效。总体看来，绩效管理是指企业组织以制定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效管理是企业内部管理活动，是企业执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、

5、教育、激励和帮忙等功能。1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考评；2、作为确定工资、奖励依据，着得在绩效管理上；3、作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上；4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通；5、绩效管理结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考；6、绩效管理要体现公正、公平、公开的原则。在绩效管理过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要绩效管理结果作为一种资源去规划某项工作或某个员工未来新的可能性，这就是对员工及工作的开发。“组织的目的是通过员工的力量结合取得协同效应，并避开

6、他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考评目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。1、绩效管理是“知人”主要手段，而“知人”是”善任“的前提。经过绩效管理，对人员的政治素质、心理素质、知训素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。2、绩效管理是决定人员调配的基础 通过绩效管理了解人员使用状况、人事配合程度，以现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些用非所长；或其素质和能力已发生了跨职位的变化，则可进行横向调配。3、绩效管理是决定

7、人员调配的基础 人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考评确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考评也是判断培训效果的主要手段。4、绩效管理是确定劳动报酬的依据 企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。5、绩效管理是激励员工的手段 根据绩效管理结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并奖绩效视为调职、晋

8、升、降职或解雇的依据，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下收入或严明升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考评为员工事先设立了考评目标，并辅以具体的考评细则。当目标设置科学合理时，使员工能够提高各自的业绩，从而提高企业的竞争力。6、绩效管理是促进员工成长的工具 工作绩效管理好比一面客观的镜子，一把公平的尺子。把绩效管理的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。绩效管理的应用范围很广泛。将绩效管理的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正

9、确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工针对性培训，为员工的职业生涯的职业道路设计提供建议。1、对企业的高中低层员工均应进行绩效管理。当然，不同级别员工绩效管理的要求和重点不同；2、程序上一般自下而上，层层逐级绩效管理，也可单项进行；3、制定的绩效管理方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶；4、绩效管理要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感；5、提倡绩效管理结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。6、大部分绩效管理活动应属于日常工作中，不要过于

10、繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。绩效管理时间 1、分为定期考评（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考评；2、基层人员考评可周期短、频繁些；中高层考评周期可长些，甚至3-4年；考评指标体系 企业考评指标体系 对不同考评对象：职务、岗位不同，选择考评指标有所区别和侧重。对不同考评目的：奖金、晋升工资级别，选择考评指标权重不同。考评人与考评形式 1、直接上级考评。由直接上级对其部下进行全面考评和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的员工）。2、间接上级考评。由间接上级越级对下级部门进行全面考评和评价；3、同事评议。同级或同岗位的职工之间相

11、互考评和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。4、自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。5、下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。6、外部的意见和评价。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。7、外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。8、现场考评或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩

12、和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。各种形式各有优缺点，适用于不同考评对象和目的，也可在考评中综合应用。考评办法 1、查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。2、定期考评。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考评，以此为基础积累考评资料。3、书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。4、考评表。设计单项考评主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。5、重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。6、比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣

13、或劣中选优，逐步交员工从优到劣排队。目前绩效考评的方法很多，企业可根据考评目标、考评对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。考评结果的反馈 1、考绩应与本人见面，具体方法有：通知和说服法 主管如实将考评结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺、再创佳绩。通知和倾听法 主管如实将考评结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。解决问题法 主管一般不将考评结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。2、为避免引起被评人反感、抑制，应注意：不要责怪和追究被评人的责任和过错；不要带有

14、威胁性，教训下级；不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；对事不对人；保持双向沟通，不能上级单方面说了算；创造轻松、融洽的谈话氛围。3、典型考评后的面谈技巧：对考评优秀的下级继续鼓励下级上进心，为其参谋规划不必对下级许愿诱惑对考评差的下级帮助具体分析差距，诊断出原因帮助制定改进措施切忌不问青红皂白、兴师问罪对连续绩差、未显进步的下级开诚布公，让其意识到自己的不足揭示其是否职位不适，需换岗位对老资格的下级特别地尊重，不使其自尊心受伤害充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退体的焦虑耐心并关心下级，并为他出些主意对雄心勃勃的下级不要泼凉水、打击其上级积极性耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距激励其努力，说明水到渠成的道理