【方案】数字化供应链的转型战略与架构设计.pptx

1、 数字化供应链 转型升级路线不价值再造实践 数字化供应链目录数字化供应链目录 P3 1 转型的成熟度和绩效如何度量？度量 2 领先企业是如何做到的？案例 2 3 如何做转型？介绉两种转型框架 方法 3 4 数字化供应链架构及转型要素是什么？架构 4 5 从戓略高度讣识，为什么要做转型？戓略 5 数字化供应链逻辑架数字化供应链逻辑架构构 P4 1 架构篇（第410章）l 第4章，建立了一个数字化供应链的参考架构，并阐述了 实现数字化供应链的协同和细分的两个基本策略 l 第59章，分别阐述了计划、采购、生产/制造、运营、逆向供应链要素的数字化转型的路线、数字技术和方法。物联网、人工智能、高级分析等

2、新兴技术贯穿其中。面向 供应链的设计（Design for Supply Chain，DFSC）、逆 向供应链、循环供应链及可持续发展的数字化转型等内容 是国内首次发表 戓略篇（第13章）l 第1章，通过分析供应链数字化转型的内因、外因以及介 绍数字化供应链的概念，供应链的进化和数字化供应链发 展趋势，阐明了为什么要进行供应链的数字化转型/变革，从而帮助读者提高对供应链数字化转型重要性的认识 l 第2章，指出企业数字化战略是供应链数字化转型的驱动 器，技术创新是供应链数字化转型的加速器。第3章，介 绍了供应链数字化转型的战略性趋势，这些奠定了建立正 确供应链数字化转型路线的基础 笔者希望读者能

3、从本书中学习到供应链数字化转型的战略思 维，数字化供应链的架构、转型方法论和其度量方法，以持 续改进和变革供应链，完成“十四五”的宏伟目标。此外，希 望读者能从本书的所有案例，特别是四个典型案例中学习到 供应链数字化领军企业的实践经验 P5 数字化供应链写作逻辑框架数字化供应链写作逻辑框架 案例篇（第1215章）l 第1215章，介绍了领先企业（包括两个零售巨头：京 东和菜鸟，两个制造业的领军企业：美的和联想）探索 出来的实战经验 方法篇（第11章）l 第11章，介绍了一个可落地的供应链数字化转型的方法 论和路线图框架 度量篇（第16章）l 第16章，阐述了供应链数字化转型绩效的度量和成熟度

4、模型 数字化供应链 数字化计划 模块化 通过集成供应商工程（如模块化供应链管 理），使敏捷供应链适 应不断变化的市场需求 聚焦流程 组成 产品和流程被凝聚在模 块中，但可以任意相互 组合（例如合作补货组 合优化）数字化供应链供应链数字化转型的基本模式数字化供应链供应链数字化转型的基本模式 数字化供应网络 分析 通过技术（物联网、大 数据、人工智能）获取 和评估客户需求、流程、质量、产品、生产手段 和员工的数据 数字化商业模式 自劢化 数据自动分析、系统自动 响应（如物联网、机器人 和传感器、M2M通信）部门、业务单位、供应链网络、合作伙伴之间的数字化链接，目标是改善合作、协同，提升可视化（如供

5、应链控制塔）数字化服务 数字化物流 数字化生产 聚焦技术 整合 P6 虚拟供应商 的展示 供应链网络 虚拟企业商 城 供给分析 虚拟产品类 的展示 数字化供应链数字供应链采购基础技术平台数字化供应链数字供应链采购基础技术平台 内部利益相关者 其他买家 创新者 P7 智能化数字供应链生态系统：生态系统可为企业带来更多 数字技术能力的组合，助力 企业供应链运营创新 应用智能数字技术：供应链执行自动化，智能数 据分析和人工智能有助于供 应链运营数字化转型 数字创新型人才：企业的供应链组织需要网罗 各类掌握数字技术，把握行 业和职能重心的创新和创业 人才 数字洞察：数字供应链生态系统内外的 结构化和非

6、结构化数据，以 及由传感器产生的实时数据 是获取深入洞察的基石 云计算能将智能供应链运营的所有要素集成于数字平台，并 能整合数字平台的海量数据，以对其进行洞察和决策分析 P8 数字化供应链智能数字化供应链运营的五大要数字化供应链智能数字化供应链运营的五大要素素 LOGLOG 卓越的供应链 运营不客户体 验 于赋能：正向物流 -零件制造-模块组件-部件装配-产品配送 用户 回收 再制造 维修 再利用 全供应链=正向供应链（含正向物流）+逆袭供应链（含逆向物流）逆向物流 数字化供应链全供应链数字化供应链全供应链 原材 料 废弃 P9 比较方面 传统供应链 数字化供应链 商业模式 管道，自营+外包

7、数字平台，数字平台生态，供应链作为服务（SCaaS）组织视图 从左到右线性（链），资产驱动型 动态网状（网），客户为中心 信息共享 信息孤岛，非实时信息交换，结构性信息 大数据、物联网、数字化协同平台，实时信息互换 沟通效率 信息会延迟，因为它在线性组织机构中传递 信息在所有供应链相关部门中实时传递 合作模式 交易多而战略少 趋向战略性，共生共赢 戓略协作 联合定制计划和流程，非实时，非智能认知分析和 预测 网络扩展，数字化协同及人工智能，机器学习帮助提 高未来预测准确性 管理模式 偏重精益，缺乏灵活性 偏重敏捷并寻求最佳战略匹配 管理工具 传统ERP，多系统集成，扩展性差，不支持集团复 杂性

8、，运维成本较高，技术传统，开发成本高 全渠道供应链数字平台，互联网结构，云端架构，支 持业务发展，全业务域数据流通 透明度 有限的供应链可见性和可视化 端到端的供应链可见性和可视化 响应机制 根据已知需求被动迟缓响应 根据已有数据主动预测，敏捷响应 P10 数字化供应链传统供应链和数字化供应链的差数字化供应链传统供应链和数字化供应链的差异异 比较方面 传统供应链 数字化供应链 风险及丌确定性应 对机制 被动迟缓应对，缺乏弹性 主动敏捷应对，弹性较强 决策机制 经验式决策，掺杂很多人为因素 智能决策，没有或少有人为因素 运营模型 运营参考模型（SCOR）数字能力模型（DCM）核心流程 计划（Pl

9、an）、寻源（Source）、制造（Make）、交付（Delivery）、退货（Return）和使能（Enable）同步计划，智能供应，智能运营，动态履约，数字开 发，连接客户 运营模式 “串联”，人工+信息技术混合模式 “并联”，人机协作数字智能模式 运营绩效 成本中心 利润中心 可持续性 短期局部优化 长期持续变革 戓略地位 未上升至公司战略，供应链主管不是董事会高管 上升到公司战略，定义新的CSCO为董事会高管 P11 数字化供应链传统供应链和数字化供应链的差数字化供应链传统供应链和数字化供应链的差异异 戓略 从战略高度认识为什么要做转型？架构 数字化供应链架构及转型要素是什么？方法 如

10、何做转型？介绍两种转型框架 案例 领先企业是如何做到的？度量 转型的成熟度和绩效如何度量？P14 数字化供应链逻辑架构数字化供应链逻辑架构 度量 从高到低-从抽象到具体-从戓略到如何实践 戓略 架构 方法 案例 技术趋势 驱劢器 加速器 动 因 供应链数字化转型 内因主导 外因推劢 戓略思维 战略 思维 起因 P16 第1章、数字化供应链应运而生 01 供应链数字化转型的内因主导和外因推动供应链数字化转型的内因主导和外因推动 企业数字化转型关键要看供应链数字化转型 传统的商业模式向数字化的商业模式转型 外因推劢 工业4.0带来的新兴技术驱劢供应链数字化转型 数字绊济的发展促进供应链数字化转型

11、提高供应链的竞争力和国家戓略的需要 全球化和日益增加的丌确定性和复杂性 以客户为中心的市场需要带来的挅戓 提高企业竞争力的需要 内因主导 01 03 03 02 04 02 01 04 P17 大数据平台和高级分析法 数字化提升对供应链各阶段数字化提升对供应链各阶段的影响的影响 3%10%降低 采购成本 l 数字化开支 分析 l 线上供应商 名单 l 电子招标平 台 l 线上下单 产品开发 l 数字化业绩 管理 l 数字化质量 管理 l 预见性维护 l 能耗优化 l 3D打印原形 l 快速实验与 模拟 l 产品全生命 周期管理 l 协同客户 共创 l 在线定制 订单 l 客户洞见 和互动 l

12、大数据预测 l 实时供应链 绩效与优化 l 先进排产计 划 l 人机协作 l 知识工作自 动化 l 远程监控和 控制 l 自动化仓库 l 运输路径优 化 l 货车运输在 线平台 l 产品可追溯 性 l 预见性维护 l 远程专家指 导 20%50%降 低库存持有成 本 20%50%缩 短设计和工程 前置时间 20%50%提 高人员生产效 率 10%40%降 低售后维护成 本 30%50%提高客户满 意度评分 10%30%降 低物流总成本 20%40%降 低生产成本 影响 关键 数字化生产 数字化采贩 定制化订单 智能供应链 自劢化生产 客户服务 智能物流 P18 数据、计算能力和连接 机器与机器

13、、机器与产品之间的连 接推动大规模个性化定制的实现 分析不智能 高级分析有助于实现从检测到预测 再到预防的转变 先进生产方法 增材制造，包括原型设计和生产的 整合及加速（例如，3D打印）人机交亏 虚拟和增强现实、工业自动化（例 如，协作机器人、自动导向车）库存持有成本减少 20%50%质量成本降低 10%20%设计和工程成本降低 10%30%市场投放时间缩短 20%50%通过知识工作的自动化使人 员生产率提高 45%55%预测准确度提高 85%以上 数字化转型能够创造价值，提高生产力，获得幵保持企业竞争优势 数字化提升对供应链各阶段数字化提升对供应链各阶段的影响的影响 设备停机总时间减少 30

14、%40%整体生产能力提高 3%5%P19 以客户为中心的市场需求 给供应链带来的挅戓 超个性化：客户对任何产品和服务，如汽车、冰箱，甚至建筑方案都要求满足自身需求和 喜好 制造正从批量和集中式生产向定制化分布式生产变革，供应链非数字 化、智能化不可。例如传统的静态BOM（Bill of Materials，物料清单）结构必须转型为动态的BOM结构，这驱动数字化的智能采购生产。此 外还要求动态物料配送，也就是需要数字化智能物流 敏捷响应：客户要求产品的交付也要按客户 要求及时送达。在社群经济发达的今天，客 户对产品送达时间的要求已经短到当日数小 时 传统的供应链物流已经无法满足客户的需求，数字化

15、供应链服务提供 商，如京东、菜鸟等，以敏捷的数字化智能物流迎接挑战 高质服务：客户不仅要求产品质量好，而且 要求交付产品过程透明、可跟踪追溯，还要 去货到后有好的售后服务 制造需向智能制造转型，通过3D打印等数字技术改进产品设计和工艺。这对传统的供应链是一个巨大的挑战，如果产品没有数字标识，物流 交接没有扫码，在途没有数字管控，退货不可追溯，则是无法满足客 户需求的 复杂多变：数字经济时代，由于超个性化、产品生命周期缩短、需求不确定性等导致市 场需求复杂多变，供销计划难以预测 这是对供应链最大的挑战之一，传统的供应链计划已经不适应今天复 杂多变的市场需求。因此本书将说明供应链计划的数字化转型将

16、会是 供应链数字化转型的核心 以客户为中心的市场需求给供应链带来的挑战以客户为中心的市场需求给供应链带来的挑战 P20 数字绊济的亐大变革不创新特征 如何推劢供应链数字化变革 组织方式：产业链式转变为网络协同式。从传统的基于 产业链的层级式、离散式、中心化和规模化的全球专业 化分工与集聚模式，逐步转变为基于互联网的平台化、协同化、分布式、定制化的贯通研发、设计、生产、流 通的全球资源与服务协同模式 促使供应链从链式转变为网状的结构。基于互联网和物联 网的数字平台已成为供应链新的协同的服务模式 生产要素：出现了自生长的数据要素。数据要素成为新 型的生产要素，但并非所有的数据在任何场合都能成为 生产要素，而是必须建立在实时在线、共享交互、加工 处理的基础上 数据成为供应链变革的驱动力。例如阿里菜鸟供应链用数 据打通从采购、仓储、交付物流到售后服务整个过程，提 供了端到端的实时/分时可见性，提高了顾客满意度 生产方式：自动化+标准化+集中式转变为：智能化+定 制化+分布式 l 自动化生产将转向智能化生产 l 标准化生产将转向定制化生产 l 集中式生产将转向分布式生产 给供应链带来的变革：l