华为激励机制（6版）.pdf

1、华为经营管理丛书华为经营管理丛书Huawei Incentive Mechanism根据华为前高管管理团队资料整理汇编根据华为前高管管理团队资料整理汇编修订版（修订版（6 6 版）版）目目录录第一章第一章企业经营的本质是利益分配企业经营的本质是利益分配.1515第二章第二章如何让组织有战斗力如何让组织有战斗力.16162.1企业经营概念方程式.162.2华为最高战略是让组织充满活力.172.3让个人充满动力：分利、分权、分名.18第三章第三章企业生命周期的假设企业生命周期的假设.19193.1企业一定会走向灭亡.193.2企业之熵.20第四章第四章企业持续发展的动力是利益分配企业持续发展的动力

2、是利益分配.22224.1组织的活力引擎.224.2企业持续发展的动力是利益分配.23第五章第五章落后的分钱方法一落后的分钱方法一业绩提成业绩提成.24245.1提成机制会让老板成为一个不讲诚信的人.255.2提成机制会导致团队不稳定，士气低落.255.3提成机制导致销售团队不愿意开拓新市场.255.4提成机制导致客户资源私有化.265.5提成机制导致销售团队不愿意培养新人，销售人员不能上下左右调动265.6销售提成机制往往导致客户结构恶化，产品价格恶化.27第六章第六章落后的分钱方法二落后的分钱方法二阿米巴经营哲学的误用阿米巴经营哲学的误用.27276.1内斗内行，外斗外行.286.2关注短

3、期利益，忽视长期利益.286.3只看数据，忽视亲临现场解决问题.296.4过渡授权，山头主义盛行.296.5推行阿米巴的困惑.30第七章第七章落后的分钱方法三：虚伪的目标奖金制落后的分钱方法三：虚伪的目标奖金制.32327.1导致低目标追求.327.2导致士气低落.337.3导致员工间拼凑业绩.33第八章第八章落后的分钱方法四：股权激励成为负向激励落后的分钱方法四：股权激励成为负向激励.34348.1分配不公，导致内部对立.358.2机制不好，导致内部的动荡.358.3形势不好，导致内部的涣散.36第九章第九章落后的分钱方法五：利益直接算到个人落后的分钱方法五：利益直接算到个人.38389.1

4、团队协作差.389.2内部利益分配不公严重.399.3团队无法管理，团队氛围差.39第十章第十章落后的分钱方法六：缺少利益分配的机制和规则落后的分钱方法六：缺少利益分配的机制和规则.404010.1必然导致员工斤斤计较，一切向“钱”看.4010.2必然导致会哭的孩子有奶吃.4110.3必然导致员出工不出力.41第十一章第十一章分钱的基本原则一：让组织充满活力分钱的基本原则一：让组织充满活力.4242第十二章第十二章分钱的基本原则二：让个人充满动力分钱的基本原则二：让个人充满动力.4545第十三章第十三章分钱的基本原则三：多维度拓展资源分钱的基本原则三：多维度拓展资源.474713.1分利.48

5、13.2分权.4913.3分名.50第十四章第十四章分钱的基本原则四：导向要正确分钱的基本原则四：导向要正确.525214.1导向战略.5214.2导向奋斗者.5414.3导向内在激励.56第十五章第十五章如何正确评价价值如何正确评价价值.575715.1基于能力责任的价值评价.6015.2基于结果贡献的价值评价.62第十六章第十六章如何合理分配价值如何合理分配价值.6464第十七章第十七章华为的激励密码华为的激励密码.686817.1华为员工激励方式图解，让员工拿奖品拿到手软，就对了！.6817.2文化激励华为文化不仅仅是“狼”性，更多的是激励了千千万万的华为人.7017.3使命激励真正能够

6、让华为人浴血奋战的是华为的使命.7217.4氛围激励企业的氛围是员工形成的，也改变着员工.7417.5薪酬激励在华为拿的不是薪酬，而是一份价值.7617.6股权激励股权激励改变了华为人员流失的根本状况.7917.7上级激励华为遵循民主决策，权威管理的原则.8217.8同级激励同级才是真正的战友.8317.9下级激励告诉你在华为如何做好一个“下级”.8517.10客户激励客户激励是检验华为服务能力的标尺.8717.11亲人激励华为人最怕亲人的眼泪.90第十八章第十八章激励的主要类型激励的主要类型.919118.1即时激励.9218.2短期激励.9218.3专项奖.9318.4中期激励机制.931

7、8.5股权激励.93第十九章第十九章分钱的具体方法（一）：工资激励分钱的具体方法（一）：工资激励.949419.1工资分配，实行基于能力的职能工资制.9419.2以级定薪，界定工资范围.9719.3人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估.9819.4易岗易薪，关注职级和绩效.98第二十章第二十章分钱的具体方法（二）：奖金激励分钱的具体方法（二）：奖金激励.9999首先，总的奖金包是如何确定的呢？.100第二十一章第二十一章奖金包分配机制奖金包分配机制.10110121.1华为奖金包的两种价值分配机制.10121.2不同业务类型的奖金包分配机制.102第二十二章第二十二章华为股权激励发展历程华为股权激

8、励发展历程.10410422.1华为的内部股权融资.10522.2华为的虚拟受限股.10622.3华为的虚拟饱和股.108第二十三章第二十三章华为的华为的 TUPTUP 计划计划.108108第二十四章第二十四章华为股权激励操作技巧华为股权激励操作技巧.11111124.1华为股权激励操作流程.11224.2华为员工的配股规则.114第二十五章第二十五章股权激励的具体操作流程股权激励的具体操作流程.115115第二十六章第二十六章股权激励的重点和难点股权激励的重点和难点.11911926.1利益平衡.11926.2循序渐进.11926.3风险可控.11926.4财务清晰、规范.120第二十七章

9、第二十七章薪酬动态管理机制薪酬动态管理机制.12312327.1总的薪酬包的确定.12327.2加薪包.12427.3加薪包的部门分配.12427.4固定底薪的确定和调整.12427.5薪酬调整机制.125第二十八章第二十八章被误读的华为激励机制被误读的华为激励机制.126126第二十九章第二十九章跟华为学习如何建立有效激励机制：分对钱、用对人、做对事跟华为学习如何建立有效激励机制：分对钱、用对人、做对事12912929.1机会成长到战略成长，激励如何变?.12929.2股权激励为什么往往成为负向激励？.13029.3业绩提成机制为什么效果越来越差？.13129.4为什么阿米巴模式导致内斗内行

10、，外斗外行.13229.5企业最难的工作是如何分钱.13329.6企业持续化的动力：不是人才问题，是利益分配问题.13329.7从劳动者到奋斗者：从动机、动力到动作.136第一章第一章企业经营的本质是利益分配企业经营的本质是利益分配在讲课的时候我经常问一个问题：“各位企业家，请问经营企业的本质是什么”？如果连企业的本质都没有搞清楚，那么如何能有效管理好企业呢？许多人往往都是稀里糊涂的在做着事情。如果一个人做一件事情，但是却连这件事情的本质都没有搞清楚，那么，纵然他拥有很多经验，有了一些成就，却也无法真正找到规律，实现整体的提升，更谈不上取得大的进步了。其实，会做一件事和做懂一件事是有很大区别的

11、，有人虽然已经在公司干了二十年，称得上经验丰富，但是他其实不过是把第一年的工作重复连十九年而已。经营企业是一项高难度、高挑战的工作，我们需要洞穿事物的本质才能找准规律，从容应对。管理有问题，企业不停的出问题是正常现象，只有把握住本质才能临危不乱，有效解决。那么，经营企业的本质到底是什么呢？企业管理大师德鲁克曾说企业经营的目的是创造顾客，他是从企业存在的价值角度阐述企业经营的本质，如果从企业持续运营的角度，企业经营的本质是什么？通用电气前总裁杰克韦尔奇在其最后的封山之作商业的本质里面明确表述，企业经营的本质是经营团队；日本经营之神稻盛和夫认为企业经营的本质就是人心，他特别强调经营哲学和企业文化内

12、化于心，为此他专门著书立说写了活法和干法，只有真正理解了做为人何为正确，理解了稻盛和夫的经营哲学活法，才能用好他的经营的方法干法。企业经营的人性大师华为公司总裁任正非认为企业的经营的本质是利益分配，他从自然科学热力学第二定律熵定律中洞察到，企业做为一个存在体，同样受熵定律的约束，要想让企业活的久一点，企业必须打破利益的平衡，创造内外部的利益差，只有这样才能让企业充满活力，所以任正非认为企业经营的本质就是利益分配，他认为企业最难的工作就是如何分钱，钱分好了，一大半的企业管理问题就解决了。华为成功很重要的一个因素就是“分钱分得好”，企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制，而华为在效率优先，兼顾公平，

13、可持续发展的价值分配基本原则下，强调全面回报的价值分配理念。华为公司的分钱，不仅仅是物质层面的分钱，而是广义的分钱，包括分利、分权、分名，华为构筑了基于利益的薪酬分享机制，基于职位的权力分享机制，基于精神的荣誉分享机制。华为的全面激励机制才是华为公司成功的关键。第二章第二章如何让组织有战斗力如何让组织有战斗力2.12.1企业经营概念方程式企业经营概念方程式三位伟大的企业家都把企业经营的本质指向企业中的人，指向了企业的组织。企业经营无非选对战略定好位，然后搭建组织，匹配好资源，用概念方程式表达为：企业经营=事业 X 组织 X 资源企业必须确定自己的事业是什么？要为谁提供什么产品和服务，也就是德鲁

14、克讲的要满足和创造顾客需求，因此围绕我们的事业是什么，企业会从愿景、使命、价值观等角度定义顾客需求，定义的企业的目标，企业有了愿景和目标后，没有组织去实现就是空想和幻想，还必须有组织和团队为了实现目标愿意去奋斗。有了团队，企业必须有必要的资源去实现目标，包括资金、资产、土地等。在企业经营的概念方程式中，事业更多存在于人们的思想中，是人们规划出来的，虽然企业满足于人类的某种需求是一种客观存在，但是满足于这种需求的主观努力却是人为的，要依靠人或者组织，而资源是客观存在的要素，只有被利用才能创造价值和财富，所以从事业、组织、资源三个要素来看，要想让这个方程式周而复始地运行起来，动力引擎是什么？不难看

15、出，唯有鲜活的人和组织才是关键中的关键。因此，经营企业的本质就是经营组织，只有让组织有战斗力，企业才有发展的活力。2.22.2华为最高战略是让组织充满活力华为最高战略是让组织充满活力这就是为什么华为公司 2017 年在上海开战略务虚会，为了让企业能够持续活下来，会议的成果，最后总结为两句话：方向要大致正确，组织要充满活力。华为公司以往的战略会议都输出未来三五年公司的战略目标、产品规划、技术路径等，但这次会议最后的输出却让很多人不解。实际上对于华为公司未来如何持续地活下来，华为公司认为，随着人工智能、云计算、大数据、生物技术等发展，各行各业都将发生深刻的变革，面对未来的不确定性，华为公司很难具体

16、规划出未来要做什么？未来的具体目标是什么？但是这个方向大抵不会错，但是要让华为公司能够持续活下来，组织必须充满活力，只有组织充满活力，即使方向有些偏差，甚至南辕北辙，也没有关系，组织会不断复盘，纠偏和纠正错误的的方向。这就是为什么华为公司，为了应对未来的不确定性，旗帜鲜明地提出应对的方法就是方向要大致正确，组织要充满活力。可见组织才是企业持续活下来的关键。企业要活得久一点，组织是关键，那么如何让组织有战斗力呢？组织的战斗力可以用概念方程式表达如下：组织战斗力=组织活力 X 组织能力 X 组织效率在组织战斗力中，组织活力才是关键，组织没有动力，能力再强，效率再高，战斗力都是零。2.32.3让个人充满动力：分利、分权、分名让个人充满动力：分利、分权、分名组织是由人组成的，要让组织有活力，就必须让个人充满动力。如何分钱这个问题的回答我们也要从最基本的哲学追问开始的，即基于人是什么的基本假设，追问人到底是什么。关于人的假设是什么？西方管理科学，或者说经济学，也都是从人的假设开始的。西方经济学的第一个假设，人是自私的，第二，资源是有限的，这是整个现代经济学两个核心的假设。那管理学里面，对于怎么管