华为管理手册-经营管理-总565页.pdf

1、0华为管理手册（5 版）经 营 管 理视 野 意 志 品 格 年 元 月1目目录录1 1为什么说为什么说方向可以大致正确，组织必须充满活力方向可以大致正确，组织必须充满活力？.52 2倾听任正非，我们究竟向华为学习什么？倾听任正非，我们究竟向华为学习什么？.183 3华为的华为的管理理念管理理念有哪些？有哪些？.304 4 华为的经营管理思想有哪些？华为的经营管理思想有哪些？.415 5 华为的经营管理理论有哪些？华为的经营管理理论有哪些？.496 6 华为的经营管理策略有哪些？华为的经营管理策略有哪些？.777 7 华为的成功经验总结有哪些？华为的成功经验总结有哪些？.868 8 创业公司如

2、何突破成长瓶颈？创业公司如何突破成长瓶颈？.1189 9 华为成功的管理方法有哪些？华为成功的管理方法有哪些？.1261010 如何实现管理的低成本？如何实现管理的低成本？.1381111 华为以客户为中心的管理体系到底是怎样的？华为以客户为中心的管理体系到底是怎样的？.1431212 华为的决策管理是怎么样的？华为的决策管理是怎么样的？.1621313 经营分析会常见的三大通病是什么？经营分析会常见的三大通病是什么？.18713.1 忽视差距.18913.2 不找根因.19213.3 不建流程.1971414 高效的经营分析会到底怎么开？高效的经营分析会到底怎么开？.20114.1 经营分析

3、会的价值认知.20114.2 经营分析会的核心议题是什么？.20214.3 经营分析会怎么开？.20321515 经营分析会开的时候经常遇到的经营分析会开的时候经常遇到的 5 5 个问题和建议？个问题和建议？.2051616 经营分析会到底分析什么？经营分析会到底分析什么？.20816.1 经营分析报告是基础.21116.2 经营分析会议的组织.2251717 经营分析会，是为了走过场还是打胜仗？经营分析会，是为了走过场还是打胜仗？.23017.1 晒成绩而不直面差距.23017.2 直接谈行动而不找根因、不检讨机制建流程.23117.3 只有回顾而无预测、未订立必胜计划.23217.4 经营

4、团队共识经营分析会的目的及议题.23317.5 经营团队掌握根因分析及有效改善的方法.23317.6 经营团队掌握预测及有效行动的方法.2341818 华为是如何实现一线员工授权的？华为是如何实现一线员工授权的？.23618.1 如何让一线员工充满热情？流程型组织授权一线员工.23618.2 矩阵型组织的三种形态.23718.3 为什么选择矩阵型组织？三大原因.23818.4 如何转变为矩阵型组织？流程变革与组织建设.2441919 如何向海军陆战队学一线授权？如何向海军陆战队学一线授权？.2522020 华为终端如何实现华为终端如何实现从从“吹牛吹牛”到到“实现实现”？！.2602121 华

5、为为什么喜欢华为为什么喜欢“歪瓜裂枣歪瓜裂枣”的员工？的员工？.27721.1 谁能帮你赚钱就用谁.27721.2 战略思想不等于战略规划.280321.3 强调管理的有效性，规不规范并不重要.28421.4 没有完美的个体，但可以创造完美的团队.28621.5 只要客户需求在，黑天鹅就是暂时的.29021.6 一麻袋马铃薯，马铃薯之间互相不相关.2922222 任正非谈华为的经营管理？任正非谈华为的经营管理？.2942323 华为的工作目标管理法华为的工作目标管理法是什么？是什么？.3142424 经营的本质是以客户为中心？经营的本质是以客户为中心？.34224.1 管理的拉力.34224.

6、2 管理的推力.34524.3 经营当下的生意.34824.4 经营未来的事业.3512525 华为首任华为首任 HRHR 副总裁：什么是华为的副总裁：什么是华为的 HRHR 经营者思维经营者思维?.3542626 向华为学习如何进行授权管理？向华为学习如何进行授权管理？.35926.1 团队管理的关键是适当授权.35926.2 授权的关键是对人员进行合理安排.36426.3 授权不是放权，授权后要能监督.36826.4 授权后，让员工对自己负责.3732727 如何将组织目标转化为团队和个人目标？如何将组织目标转化为团队和个人目标？.3782828 如何理解责任结果导向？如何理解责任结果导向

7、？.40028.1 坚持以责任结果为导向.40128.2 把危机和矛盾层层分解下去.40428.3 坚持责任结果导向的考评机制.40742929 企业管理就是抓住这三件事：客户、流程与绩效企业管理就是抓住这三件事：客户、流程与绩效.41229.1 灵魂源于客户：“产品发展的路标是客户需求导向”.41329.2 责任止于流程：“企业管理的目标是流程化组织建设”41529.3 生存依靠绩效：“现在我们的管理线已经开始清晰了，所以我们要追求管理线的效率。”.4183030 华为人批判的华为华为人批判的华为 3030 种种“内卷内卷”行为行为分别是什么？分别是什么？.4213131 华为是如何华为是如

8、何“榨干榨干”咨询公司的？咨询公司的？.4263232 华为反思华为反思 1010 大内耗，别说你公司没有！大内耗，别说你公司没有！.4493333 一个华为餐补故事触发的管理思考：人性、利益、效率一个华为餐补故事触发的管理思考：人性、利益、效率 4563434 华为为什么没有选择阿米巴模式？华为为什么没有选择阿米巴模式？.4643535 胜任是个伪命题，建制才是成功的保证！胜任是个伪命题，建制才是成功的保证！.4793636 华为最牛的地方不是机制好，而是管理到位！华为最牛的地方不是机制好，而是管理到位！.4943737 我花了我花了 2020 年研究华为：管理的最高境界就两个字年研究华为：

9、管理的最高境界就两个字.5063838 从中兴到华为，中国人管理的致命缺点在哪里？从中兴到华为，中国人管理的致命缺点在哪里？.5353939 一位底层员工眼中华为的十大内耗一位底层员工眼中华为的十大内耗.5494040 华为教你如何实现组织协同？华为教你如何实现组织协同？.55640.1 为什么很多公司的协同机制不见效？.55740.2 华为是怎么解决的？.55851 1为什么说为什么说方向可以大致正确，组织必须充满活方向可以大致正确，组织必须充满活力力？作为一个专家，我有机会参加了公司最近的上海战略会议。在会议的中段，任总提出公司发展的基本逻辑：方向要大致正确，组织必须充满活力。当时，与会的

10、一些领导还是有所争议的，有的认为不能说方向大致正确，有些方向一定要绝对正确，比如以客户为中心；有的认为讨论战略的时候，放入组织活力的课题是否合适？对此，任总做了两点澄清和解释：首先，这里的方向是指产业方向和技术方向，我们不可能完全看得准，做到大致准确就很了不起。其次，在方向大致准确的前提下，组织充满活力非常重要，是确保战略执行、走向成功的关键。1.1.1 1 方向没有绝对正确，只有大致正确方向没有绝对正确，只有大致正确一个公司在自己的漫漫征途中，没有方向或者方向南辕北辙肯定是不行的，但时时要求方向绝对正确是完全不切实际的。6我们都不是先知，无论是我们的生活还是从事的事业，大部分时候都是以史为鉴

11、，也就是用倒视镜来预测未来，怎么可能方向绝对正确？一个公司做到方向大致正确，其实是件非常不容易的事情：王安因为不能看到 PC 机替代小型机的大致方向而倒闭；80 年代初，王安靠在计算机领域掌握的先进技术成为全球第五富翁和华人首富，被认为是第一个全球意义上的华人企业家，连微软公司的比尔盖茨都说，如果王安能完成公司的战略转折的话，就不会有他的微软公司，自己现在可能就是个数学家或律师。但王安不主张开放投资，也不相信美国的公司制度，他多次表示，“因为我是公司创始人，我对公司拥有完全的控制权，使我的子女能有机会证明他们管理公司的能力”。但遗憾的是，他的接班人没有抵挡住其他新兴 IT 企业的竞争。柯达因为

12、不能看到数字技术对胶卷全面替代的大致方向而衰落；Nokia 手机王国因为不能看到 iPhone 代表的智能手机大致方向而轰然倒地；微软因为一直不能看清楚互联网和移动互联网的大致方向而苦苦挣扎，直到看到并抓住云计算的大致方向而重获新生。7多少大公司倒在方向大致不正确的路上！其实，人类的进化也是方向大致正确的结果。我们可能都看过下面这张图片，人类的进化一目了然，从爬行的猿猴开始，从左到右一个比一个站得直，一环扣一环地进化到现代直立人。但其实人类的进化并不是如图所展示有这么绝对的正确进化方向，地球的生命进化史上从来没有一个绝对完美的进化链条。从单细胞生命到多细胞生命，从水生动物到陆地动物，从卵生动物

13、到哺乳动物，从猿到人，环环相扣，进化更像是一棵树上的树杈，不断地发散。即使我们仅仅从进化这棵大树上截取人类进化这一小丛树枝，上面也有枝枝叉叉，每一根小树枝，都代表了人类进化中的一个支系，但其中只有最长的那根树枝代表了现代人的进化过程。在已有发现的化石中，可以探明人类进化的相关的化石就有十五种之多，其中有些化石种类并不属于现代人类这一脉，是人类进化的旁支。进化没有绝对正确的方向，只有大致正确的方向。在这个大致方向的指引下，哪个族群更能适应环境，更有内在活力，就更可能最终占领智慧生命的至高点，并封锁了其他物种的攀登路径。8人类文明发展到现在，未来更是充满不确定性。在面向数字化社会、智能化社会，面向

14、更不确定的未来，很多公司高管、企业管理学家都在反思、重新评估战略的作用与价值。战略不是不重要，而是很重要。但是怎么看待战略本身，以及如何在不断调整中推动战略执行更为重要。1.1.2 2 成功最大的敌人是没有立刻行动成功最大的敌人是没有立刻行动管理大师彼得德鲁克是这样定义“决策”的：决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是与非”间的选择，至多只是“似是与似非”中的选择。在 1978 发表于管理科学（ManagementScience）的一篇有影响力的文章中，亨利明茨伯格提出了“应急战略”（emergentstrategy）概念，将其与“预定战略”（deliberate str

15、ategy）区分开来。在 1994 年大获成功的战略规划的兴衰（The Rise and Fallof Strategic Planning）一书中，明茨伯格向学术圈外的商界读者普及了这一概念。与预定战略不同，应急战略并非精心筹划的产物，而是体现企业对市场环境变化的即时反应。9而 哈佛商业评论 在 2014 年刊登了罗杰马丁（RogerL.Martin）的一篇文章 如果你对自己的战略很有把握，那它可能有漏洞！，也同样引人深思。这篇文章有几个核心观点是非常有意思的：真正的战略抉择必然包含恐惧和不安；为制定真正的战略，领导者需要如履薄冰，如临深渊，做艰难抉择，甚至下赌注。制定战略的目标是增大成功几

16、率，而非完全消除风险；面对战略决策困局，出于避险本性，管理者往往依赖熟悉的工具，计算出企业发展方向。为提高市场份额或打入新市场，他们往往花数周甚至数月时间详细筹划，估算企业应对各项资产和能力投入多少，并测算长期成本和收入。这种战略制定方式非常糟糕；方向不能保证完全正确，最多只能大致正确，甚至有的阶段还会出现偏差，但我们还要夺取战略胜利。在这个过程中，组织充满活力就份外关键。任总前一段和我们思想研究院对话时说：10做事业就像舞龙，龙头要抬起来，这就是方向，大致要正确；更重要的是随后龙身子要舞动起来，要有力，整个龙才能舞起来、活起来。说的就是这个道理。军队里流行这样一句话：战术有千百条，头一条就是肯打，离开了肯打，其他的全是白扯。理论玩得非常漂亮，天花乱坠，离开了肯打，一切皆空。成功最大的敌人，不是没有机会，而是没有立刻行动。对于一个容易犯官僚主义问题的大公司来说，立刻行动、肯打、能打就意味着组织活力。阿里巴巴集团 CEO 张勇在其旗下的湖畔大学的讲课中坦言：“大部分今天看来成功的所谓战略决策，常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。其实回头来看，我们很多正确的选择