《OD、TD、LD实用的70个模型和工具》.pdf

1、 ODOD、TDTD、LDLD 实用的实用的 7070 个模型和工具个模型和工具 一般会划分为 OD、TD、LD 三个方面，因为 OD、TD、LD 三个词各自的涵义至今还未形成统一认识，所以我完全是按照自己的理解划分的，仅供参考。OD:Organization DevelopmentOD:Organization Development，组织发展。，组织发展。为帮助组织顺利适应外部，OD 实践者要帮助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。OD 视角更高，工作范围更广。现在虽然有许多公司都设置了 OD 岗位，但其工作内容还是更偏向于下面的 TD 和 LD 多一些，因为 OD

2、 的工作涉及到了组织架构设计、组织流程机制建设、企业文化建设层面的内容，如果 OD 从业者没有较高的影响力，这些工作开展起来还是非常困难的。TD:Talent DevelopmentTD:Talent Development，人才发展。，人才发展。更强调员工本身的发展，致力于为组织持续提供关键人才，希望通过人才的力量推动整个组织战略和业务发展。我对 TD 工作的理解是，它属于 LD工作的上游设计和规划模块，我们的企业到底需要什么样的人才？不同层级、岗位各需要多少人才？如何做好继任者计划？这些问题都需要 TD 来进行探索并给出答案。TD 在企业里通 常不会去实施具体的培训，具体实施会由 LD 或

3、培训职能岗位的同学来完成。LD:Learning and DevelopmentLD:Learning and Development，学习与发展。，学习与发展。更强调知识技能与工作的匹配，与以前的培训概念更加接近，其工作内容更多属于培训项目的规划、设计和实施。如果企业里只设置了 LD而没有设置 TD，那么通常 LD 也会包含 TD 的工作内容。一些企业的企业大学里，会有 TD 和 LD 岗位，但是 OD 岗位通常是单独设置的，属于另外的部门，比如 HR 部门或者组织发展部门等。不过查看一下 OD 理论和实践的发展脉络不难看出，OD 已远远超出传统人力资源六大模块的范畴而到了组织行为与文化范畴

4、，所以若要发挥 OD 应有的作用，OD 一定不是隶属于 HR 部门的，而是要在各业务部门和职能部门之外（确切说应该是之上）单独设置的。如果企业要做 1 到 3 年的培训规划，那就需要先从 OD 视角去看企业新的战略目标，战略目标会解码到各业务单元，新的战略落地需要对组织架构、流程机制等进行调整，企业文化也要与新的战略进行融合落地，同时也对各岗位及层级的人才提出需求，这就到了 TD 层面，要优化人才模型、重新进行人才盘点和继任者计划。再往下落实，是招聘、选拔、薪酬绩效调整及培训（LD）工作。了解了上面培训顾问专业知识图谱的内在逻辑，接下来我们将图谱展开，来看一下更详细的内容。一、一、ODOD 知

5、识图谱知识图谱 OD 起源于勒温（Kurt Lewin）群体动力学（Group Dynamics），属于社会心理学的一个分支，在勒温的基础上诞生了 NTL(National Training Laboratories)，NTL 掀起了第一波 OD 热潮，当时 NTL 的专家们开发出了许多广为流传的工具，比如乔哈里视窗、管理方格、学习金字塔等。社会心理学和群体动力学产出了一个著名观点，而正是这一观点，决定了国外研究小群体的 OD 衰落，而国内研究如何解决组织问题的 OD 逐步兴起。这个著名观点是所有群体和组织都面临两个典型问题：（1）存续和适应外部环境；（2）整合组织的内部过程，以确保组织持续生

6、存和适应的能力。国内的 OD 现在更多的就是在解决这两个问题。OD 知识图谱部分的核心我认为是几个组织诊断模型，但是在诊断之前，我们要对组织文化、组织变革、组织战略、咨询方法论等方面有所积累。诊断之后往下落实的时候，要有绩效改进方面的意识（LD 领域也有此方面的理论和模型），因为有些能落实到人的能力上（培训有效区），有些不能（培训无效区）。组织发展与文化、组织变革管理、咨询方法论（过程咨询理论）首推的就是埃德加沙因的相关著作，当然，系统之美领导变革之类的书籍阅读后也会让人受益匪浅。此外，斯蒂芬罗宾斯（组织行为学）、明茨伯格（管理学）、彼得德鲁克（管理学）、迈克尔波特（竞争战略）这些大师的理论也

7、是为你的OD 实践提供滋养的重要土壤。1 1、组织文化模型、组织文化模型 当年我初入职场接受公司企业文化培训时，内心是真的挺抵触的，认为公司愿景就是画大饼、文化就是洗脑的。后来走上管理岗位，开始带团队，逐渐发现企业文化有点用了，后来自己开始创业带着一群人朝着一个理想去奋斗时，突然发现，企业文化不是虚的，而是一个非常实在的东西。埃 德 加 沙因曾给组织文化下过一个定义，放在这里供参考：“组 织 文 化 是 一 个 群 体 在 解 决 其 外 部 适 应 和 内 部 整 合 问 题 过 程中 习 得 的 一 系 列 共 享 深 层 假 设 的 集 合，它 们 在 群 体 中 运 行 良好、有 效，

8、因 此 被 群 体 传 授 给 他 们 的 新 成 员，并 作 为 其 解 决类 似 问 题 时 感 知、思 考 和 情 绪 体 验 的 正 确 方 式(模 式)。”埃埃 德德 加加 沙因，文化的三个层次沙因，文化的三个层次 这个模型是后来各种洋葱模型、文化诊断模型的基础。文化的三个层次 1、人工成分文化的表层，容易观察但难以描述 可见的、能感觉到的体系和过程 观察到的行为 2、信奉的信念和价值观文化的中间层，可以与行为和其他人工成分一致，也可以不一致。若要更深理解，要去探寻潜 在的基本假设 理想、目标、价值观和抱负 意识形态 合理化 3、潜在的基本假设文化的最内层，是隐藏的不易探寻的，决定着

9、行为、感知、思想和情感 无意识的、理所当然的信念和价值观 和信咨询的企和信咨询的企业文化洋葱模型业文化洋葱模型 版 本 很 多，这 里 放 一 个 和 信 咨 询 的 洋 葱 模 型。丹尼森组织文化模型丹尼森组织文化模型 丹尼森模型（The Denison Model）是组织文化诊断模型。瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔.丹尼森在经过对 1500多家样本公司的研究后，指出：适应性（adaptability）、使命（mission）、参与性（involvement）与一致性（consistency），这四大文化特征对一个组织的经营发展，具有重大影响。适应性与使命两个维度是组织关注外部的程度，反

10、映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。一致性与员工参与性两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。适应性与员工参与性两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。使命与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。在此基础上，丹尼森又将每一种文化特征细分出三个考察维度，即：参与性从：授权、团队导向与能力发展三个方面进行考察。一致性从：核心价值观、配合、协调与整合来考察。使命从：愿景、目标、战略导向与意图来考察。适应性从

11、：组织学习、顾客至上、创造变革来考察。就是利用这十二个考察维度，能够比较准确地确定某一组织的文化类型与明显特征。2 2、组织战略、组织战略 平衡记分卡平衡记分卡 BSCBSC BSC 即平衡计分卡（Balanced Score Card），最初是绩效管理和绩效考核工具，1993 年 Robert S.Kaplan 和 David P.Norton 将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中，随后得到了全球企业界的接受和认同。BSC 从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。IBMIBM 业务领先模型业务领先模型 BLMBLM BLM 模型(Busines

12、s Leadership Model),中文名称叫做业务领导力模型,也译为业务领先模型。在咨询行业,IBM 的 BLM 模型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT 分析以及迈克波特的五力模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。BLM 模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等八个方面,协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。3 3、组织诊断模型、组织诊断模型 麦肯锡麦肯锡 7S7S 模型模型 是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、系统/制

13、度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。韦斯伯德的六盒模型韦斯伯德的六盒模型 是阿里六个盒子的原型。组织发展和人的成长一样，要讲究心力、脑力、体力三者的协调。心力是什么？是使命和文化 box1，让组织有强大的驱动力往前跑。脑力是什么？组织本身有实现目标的能力 box6。体力是什么？是组织的结构、流程、机制box2、3、4、5。组织能力杨三角组织能力杨三角 与上面的 7S、六个盒子不同，杨三角中的三根支柱强调的主体都是员工（杨国安老师作为腾讯的管理顾问，其杨三角在腾讯这种知识密集型企业中

14、应该还是挺管用的，但放在制造业可能就没那么适用了）。三根支柱是有顺序之别的，第一根是员工能力，第二根支柱是员工思维模式，第三根支柱是员工治理方式。然后这里别忘了，上面还有个公式，里面还强调了企业成功背后，企业战略的重要地位。BurkeBurke-LitwinLitwin 组织变革模型组织变革模型 这个模型更侧重于变革。上半部分，强调的是外部环境的变化促发的愿景、使命、文化、战略调整，以及为应对外部环境变化需要的领导力变革。而下半部分，强调的是内部组织结构、制度流程、团队协作风格、岗位能力要求、个人及组织绩效等方面的转型。目前在国内，我知道的 OD 领域做得较好的两家企业是翔知羽白和和信咨询。和

15、信咨询有个 OD 的三层论模型，翔知羽白出过一本书组织发展:OD 和 HR 实践者指南。4 4、绩效改进模型、绩效改进模型 吉尔伯特行为工程模型是绩效改进领域最底层的模型。从模型本身出发，是强调在影响个人绩效的所有因素中，可以划分为两类，一类是环境因素（技控），影响度 75%，一类是个人因素（人控），影响度 25%，如果把提高员工绩效一直寄托在这个人因素的 25%上是远远不够的，应该扩大视野，去关注那 75%的环境因素改善。（此图是我自己画的，是按自己理解的语言去描述的，想要原文的话需要自己再去查找下资料）这个模型其实和组织诊断的几个模型是不谋而合的。二、二、TDTD 知识图谱知识图谱 核心是

16、胜任力模型或者能力模型，前些年这一块工作开展起来耗时耗力，近些年应该是顺应快速变化的市场环境，所以许多都是采用敏捷建模的方式去构建自己企业的人才模型了。就是从通用的模型中选择十几项自己企业最重要的能力项，然后结合企业文化、战略进行构建，同时也会参考同行业标杆企业的模型。建模后，人才盘点、人才测评都可使用企业自己的能力模型为参考。人才测评基本是由第三方专业机构提供的，背后都是若干年的研究积累下来的强大的数据库做支撑。1 1、拉姆查兰领导梯队模型、拉姆查兰领导梯队模型 对于领导力模型建设、管理者培养具有很重要的借鉴意义。2 2、人才测评模型、人才测评模型 这个领域一般可分为智力测验、人格测验、职业适应性测验、敬业度测评几类。培训圈常见的是人格测验类，招聘圈常见的 是职业适应性测验类、偶有智力测验类，绩效管理圈会用员工敬业度测评去考评管理者。智力测验主要是盖洛普的优势识别测试；人格测验主要测试思维方式和行为风格，又分为类型论、特质论两大门派，类型论的代表是 DISC、MBTI、HBDI，特质论代表是 PDP、OPQ、还有九型人格等；职业适应性测验主要是职业兴趣类测验，测验工作与人的兴趣的匹配