HAY岗位评估方法培训 .pps

1、岗位评估培训岗位评估培训 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved2销售团队领导力发展销售团队领导力发展 营销体系组织营销体系组织 有效性诊断有效性诊断 营销体系流营销体系流程程 和架构和架构梳理梳理 岗位分析和岗位分析和 岗位评估岗位评估 薪酬和激励薪酬和激励 设计设计12345项目进程 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved3岗位评估岗位评估薪酬薪酬组织架构分析组织架构分析级别体系级别体系职业生涯发展职业生涯发展继任计划继任计划发现组织的发现组织的差距差距掌握角色之间掌握角色之间的关系的关系同市场数据

2、同市场数据挂钩挂钩了解可能的职业了解可能的职业发展途径发展途径组织架构的组织架构的前提基础前提基础为什么需要岗位评估？2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved4 薪酬设计的基础确定岗位的价值，保证内部的公平性确定岗位的价值，保证内部的公平性岗位分析、岗位说明岗位评估反映岗位价值的级别对现行工资的分析与市场的比较薪酬架构确定市场定位，保证外部的竞争性确定市场定位，保证外部的竞争性 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved5 岗位评估-定义通过考查通过考查岗位内容岗位内容 和岗位在和岗位在组织结构中的位置组织结

3、构中的位置,用一套连续的用一套连续的,有有序的序的,清晰的方式清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小相对重要性大小的方法的方法总 裁 秘 书研 发 部 1项 目 经 理高 级 研 发 工 程 师研 发 工 程 师研 发 部 2测 试 组入 库测 试 实 验 组研 究 开 发 部销 售市 场北 区销 售 产 品 1销 售 产 品 2中 区销 售 代 表南 区商 务营 销 部生 产 小 组 2生 产 小 组 1生 产 线生 产 部维 护 部工 艺 组技 术 支 持监 测 员质 量 控 制 员质 量 控 制生 产 制 造人 力 资 源 部财 务 部公 关 部总

4、 裁 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved6岗位评估的特征岗位评估岗位评估:是一套逻辑的和以经验为依据的体系和语言，是一套逻辑的和以经验为依据的体系和语言，提供给具有深厚知识的人提供给具有深厚知识的人,来考察岗位的相对重要性来考察岗位的相对重要性是是相对的相对的判断判断层次分明层次分明以岗位为中心以岗位为中心不是不是绝对的绝对的科学科学无层次无层次以人为中心以人为中心 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved7岗位评估判断事实事实口味口味客观评估客观评估主观评价主观评价财务状况如何？财务状况如何？午餐怎

5、么样？午餐怎么样？岗位岗位评估评估岗位评估过程能够岗位评估过程能够“减少主观性减少主观性”，提供较为客观的判断。，提供较为客观的判断。2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved8岗位评估的原则 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved9Hay岗位评估的级差原理韦伯法则韦伯法则在比较两个物体时在比较两个物体时,我们不关注于它们的绝对差距我们不关注于它们的绝对差距,而是关注于它们之间的差距与它们本身大小的比率而是关注于它们之间的差距与它们本身大小的比率.1 x 15%Step只是可以观察到的差距只是可以观察到的差

6、距 2 x 15%Step不同的不同的 3 x 15%Step明显不同的明显不同的 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved102kg1kg50kg51kgHay岗位评估的级差原理 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved11Edward N.HayHay岗位评估方法 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved12 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved13 岗位为什么存在?岗位目的：岗位目的：主要应负职责主要应负职责:

7、1.2.3.岗位说明书岗位说明书 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved14岗位构成要素 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved15岗位构成要素 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved16 岗位评估的纬度和因素专业技术知识技能专业技术知识技能 管管 理理 幅幅 度度 人际关系技能人际关系技能 行行 动动 的的 自自 由由 影影 响响 范范 围围 影影 响响 性性 质质 思思 考考 的的 环环 境境 思思 考考 的的 挑挑 战战解决问题解决问题知识技能知识技能

8、责任性责任性岗位的大小 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved17纬度一：知识技能一个人在岗位上必须要知道的知识总和一个人在岗位上必须要知道的知识总和对可接受的岗位绩效水平而言对可接受的岗位绩效水平而言不管是通过何种方式获得的不管是通过何种方式获得的(在校教育在校教育,在职培训在职培训,业余学习、在岗工作等业余学习、在岗工作等)2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved18因素1:专业技术知识技能A初级程度：完成一些简单和重复性工作任务完成一些简单和重复性工作任务执行B初级职业技术程度：完成简单的工作指示，

9、经常是重复完成简单的工作指示，经常是重复性的；操作简单的机械设备性的；操作简单的机械设备执行C职业技术程度：简单流程程序的充分理解；操作专业性简单流程程序的充分理解；操作专业性强的设备强的设备生产D高级职业技术程度：技术的理解；专业技能和技术的理解；专业技能和/或实际工或实际工作经验作经验指挥、引导E专业程度：概念的理解；科学理论、原理或长期实践经概念的理解；科学理论、原理或长期实践经验验设计-分析F精专程度：专业程度深；部门领域的专家或资深管理人专业程度深；部门领域的专家或资深管理人员员指导-咨询G高级专家程度：深入研究；部门领域专家或资深管理人深入研究；部门领域专家或资深管理人员员精通-预

10、测 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved19 因素1:专业技术知识技能ABCDEGFH做做什么什么和和如何如何去做事情去做事情应用已有的科学理论和原理应用已有的科学理论和原理修订、提炼已有的科学理论和原理修订、提炼已有的科学理论和原理质疑、挑战已有的科学理论和原理质疑、挑战已有的科学理论和原理由于发明创造了某种科学理论由于发明创造了某种科学理论为什么为什么 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved20 具有深度和广度具有深度和广度会计会计EG企业税企业税务顾问务顾问总经理总经理会计会计G窄而深入窄而深入

11、广而综合广而综合因素1:专业技术知识技能 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved21计划组织协调控制因素2：管理幅度10001001011 周 1个月 6个月 1年规模规模时间跨度时间跨度职能职能 子职能子职能 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved22 O/N O/N 作业型作业型 -无规划或组织无规划或组织 -时间范围很短时间范围很短 -与其它任务无关系与其它任务无关系专专 业业 人人 员员低低 层层 管管 理理 部部 门门 具具 体体 执执 行行 者者 中中 层层 管管 理理 部部 门门 高高 层

12、层 管管 理理 部部 门门 II II 同类的同类的 -协调和综合各分支机构工协调和综合各分支机构工 作以配合全局方向作以配合全局方向 -一年的时间范围一年的时间范围;-管理内部关系。管理内部关系。I I 活动型活动型 -规划并组织他们自己规划并组织他们自己 的工作的工作 -管理任务大体相似管理任务大体相似 的下属的下属 III III 多元型多元型 -把具有内在冲突的不同把具有内在冲突的不同 职能结合在一起职能结合在一起 -战略层级战略层级因素2:管理幅度 作作 业业 人人 员员 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved23因素3:人际关系技能在与

13、机构内和在与机构内和(或或)机构外的人一道工作或通过他们工作时需要机构外的人一道工作或通过他们工作时需要的人际沟通能力的人际沟通能力三个层次三个层次1.基基 本本 的的 有效的沟通有效的沟通 2.重重 要要 的的 通过合乎逻辑的讨论使人信服通过合乎逻辑的讨论使人信服 3.关关 键键 的的 由于了解人们的动机由于了解人们的动机 (任何级别任何级别)而改变人的行为而改变人的行为 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved24解决问题是任职者使用知识技能寻找、定义和解决问题而需解决问题是任职者使用知识技能寻找、定义和解决问题而需要进行的要进行的“主动主动”思

14、考能力。它有两个因素：思考能力。它有两个因素：思考的环境思考的环境 岗位在组织内部及外部独立思考的自由度岗位在组织内部及外部独立思考的自由度思考的挑战思考的挑战 岗位对任职者提出的脑力思考要求，任职者需要得出结论、岗位对任职者提出的脑力思考要求，任职者需要得出结论、提供解答和思考新事物提供解答和思考新事物纬度二：解决问题 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved25组织组织战略和公司的政策战略和公司的政策经营政策及其执行经营政策及其执行流程、指令流程、指令因素4:思考的环境 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Rese

15、rved26因素4:思考的环境A严格程序化：详细的工作指南详细的工作指南 B程序化：已建立的工作指南已建立的工作指南 执行C半程序化：工作程序有所变化工作程序有所变化应用 D标准化：工作程序和惯例有很多变化工作程序和惯例有很多变化适应E明确界定：政策和原则政策和原则开发F概括界定：主要政策和目标主要政策和目标定义G广义界定：一般政策和目标一般政策和目标 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved27履行职责所需的创造性和原创思想。它是对问题履行职责所需的创造性和原创思想。它是对问题复杂程度和解决问题所需思想原创程度的评价复杂程度和解决问题所需思想原创程

16、度的评价是否存在正确或错误的答案？是否存在正确或错误的答案？存在明确的解决方案还是需要判断？存在明确的解决方案还是需要判断？问题的复杂性、抽象性和稳定性都在变化问题的复杂性、抽象性和稳定性都在变化与思考的环境的关系与思考的环境的关系因素5:思考的挑战 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved28因素5:思考的挑战1 12 23 34 45 5重复式重复式定模式定模式 推理式推理式应变式应变式创新式创新式红色还是绿色红色还是绿色按钮？按钮？答案是哪个？答案是哪个？解决方案在哪解决方案在哪儿？儿？问题是什么？问题是什么？是否存在问题是否存在问题？简单选择简单选择 多重选择多重选择 分析判断分析判断 解释性、评价解释性、评价性、建设性的性、建设性的思考思考新概念、未知新概念、未知条件条件 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved29因素5:思考的挑战 2006 Hay Group Co.,Ltd.All Rights Reserved30解决问题：思考的环境与思考的挑战 2006 Hay Group Co