卓越运营：美的简单高效的管理逻辑 (刘欣).pdf

1、推荐序一我在南京大学商学院从事管理理论研究教学30多年，创办了南京东方智业管理顾问有限公司，做企业管理咨询也近30年，经常阅读财经管理方面的书籍，尤其关注企业案例研究类的书籍。不过，现在在书店里、网络上以知名企业或知名企业家为题材的财经管理类书籍不少，但有高阅读学习价值的并不多。比较常见的是，如果这家企业还健康地活着，这类书的内容大多数是以歌功颂德、人为拔高为主，甚至一俊遮百丑，并且总结提炼出某某模式、某某现象之类的东西，似乎唯有如此，才能彰显对社会的贡献和对阅读学习者的价值，而书中真正能客观理性探究、激发人思考、给人以启迪或学而可用的东西却鲜见。究其原因，有的是企业本身的发展实在没有什么特殊

2、之处，作者无法总结出独特的、令人赞叹的、高级的东西出来，出书仅仅是为了宣传包装；有的是作者没有深入了解企业，也没有能力发现和把握住这家企业发展成功的真谛，读者去读这样的书是一种负担和浪费。刘欣先生发来微信，希望我为他刚完稿的一本研究美的集团的书作序，作为多年的朋友，我虽然爽快地答应了，但是心中并没有过高的期待，以为这也是一本随大流之作，我只要写几句客套话、场面语即可轻松交差。等到刘欣先生发来书稿，我打开一看，首先被书名“卓越运营：美的简单高效的管理逻辑”所吸引。近年来美的集团在中国家电业的王者地位逐步为世人所知，一直以来它很低调，低调得与其江湖地位不大相称，甚至有几分神秘。除了产品宣传外，大家

3、很少看到美的主动宣传其他方面。记得当年第一次看到媒体上美的的广告，我还纳闷：这家企业的名字改得挺让人疑惑不解，明明“美的”是形容词，怎么就被当成了名词，成为一家企业的名字了呢？过了一段时间我终于琢磨出其中之妙：作为形容词，“美的”可以修饰产品、服务、企业、生活等，如美的产品、美的服务、美的企业、美的生活，挺美好的，能给听众留下足够多的想象空间；对内部员工而言，这些正是美的人要努力提供给消费者和社会的东西，是自己奋斗的方向和目标。不过，这也同时留给我一个长期的困惑：作为企业的美的，是如何真正做到名副其实的呢？刘欣先生这本书的书名直接给了我答案：简单高效是美的实现卓越的灵魂。而我更感兴趣的是其背后

4、的管理逻辑，因为搞清楚逻辑，我们才能既知道其然，也知道其所以然，对研究者和学习者来说，只有搞清楚逻辑才有可能把握其中的真谛。我带着一种欣喜、爽快和一探究竟的心情快速读完书稿，而后又多次翻阅。欣喜，是因为刘欣先生这本书用非常简练的结构就把一家大企业复杂的运行系统和几十年的发展历史清清楚楚地呈现在我们面前。本书聚焦运营，以运营为总纲，通过对由战略、管控和业务构成的大运营之轮，以及战略、管控和业务本身的具体运作（可以把它们看作三个具体运营的小轮）的描述，即大轮与小轮的结构和运转，就把一家年销售几千亿元的企业是如何运行发展的一目了然地展示出来，可谓简单高效。这样的结构化分析和一般书上所讲的有很大区别，

5、很值得我们借鉴，尤其对我们做管理咨询很有用。爽快，首先是因为该书不绕不避，不故弄玄虚，直面企业运营中的一系列痛点、难点问题，从实践到理论，简明扼要地介绍美的面对问题时是怎么想的、怎么做的，以及为什么要这么做，做的结果如何。这对急切希望得到答案、想要一探究竟的做企业、做咨询的人来讲，特别解渴。例如，开篇的第一节标题是“规划与执行的鸿沟是什么”，这几乎是所有企业都会碰到、都很困惑而百思不得其解的痛点问题。又如，管控是企业管理中的一个重点和难点，企业很难把握合适的度，管控不严企业会失控散架，管控过严业务无法开展，企业发展就无从谈起；如何让管控有效的同时，又不产生消极影响而是积极促进业务的发展，美的有

6、着自己的解决之道。再比如，跨部门协同是企业管理中令许多管理者头大的问题，美的通过设计考核指标时把各部门的目标、利益关联起来，实现局部利益和整体利益的结合，从而使问题迎刃而解。其次，本书把美的独具风格的管理思想和方法淋漓尽致地呈现出来。比如，谈到企业文化时，与许多企业时时刻刻把文化挂在嘴边、写在纸上、贴在墙上，在形式上表现得轰轰烈烈不同，美的更多的是在行动上贯彻落实，以行动体现文化，强调“做企业不需要光环”“不为面子而活”“保持自知之明”“专心经营企业”，等等。如果说这些点点滴滴是美的成功的密码，又何尝不是现实中许多没能做到这些的企业失败的原因呢？再比如，许多企业都希望和强调结果导向，但往往最终

7、导向的并不是当初想要的结果。而美的用机制来推动结果导向，将其实实在在地落实在用人、做事和分钱这三件事上，始终以业绩和目的为依据，这样就将结果与过程统一起来。美的格外重视机制设计，可以说是用机制在驱动企业发展。本书的精彩之处不只有对美的管理思想和方法简练而又深入的介绍与解读，让我觉得更有价值的是作者在前言中对为什么许多企业学习包括美的在内的大企业，却效果不好的原因的分析，以及对如何学习标杆大企业的建议，即“三要三非”：要学小时候的经历，而非长大后的样子；要学底层的管理逻辑，而非表面的管理动作；老板要带头学，而非只让团队学。这“三要三非”对许多追捧成功的大企业，并以此为标杆认真学习，但始终学习效果

8、不尽如人意的企业家应该有醍醐灌顶之用。最后要提一句，我挺欣赏刘欣先生的文笔，简练、明确而精到，惜墨如金，唯恐浪费了读者宝贵的时间，这大概与他在美的工作过较长时间，被训练出简单高效的风格有关。就像我去餐厅吃了一顿美食，把自己的体验感悟写出来，分享给更多的人一样，这是一件令人愉快的事，我对本书的评价就是如此。南京大学商学院教授中国企业联合会管理咨询委员会副主任南京东方智业管理顾问有限公司董事长成志明博士2022年9月19日于金陵江湾城推荐序二草根创业如何走向世界：美的实践是中国优秀企业的活标本我与美的结缘是从1994年开始的，当时广州松下向美的提供空调压缩机，因此我有机会跟美的的干部打交道，在业务

9、一线接触美的。从2004年开始，我跟美的几个事业部有过多年培训合作，在干部层面与美的互动，更进一步了解美的。2021年，在机械工业出版社的支持下，启势商学启动增量突破书稿的撰写，我再次与资深美的人杨茜联系上，并结识了美的前高管刘欣，开始深度研究美的案例。一晃半个世纪的时光过去了，美的已经完成了大型家电集团的全面建设，正在转型为现代科技集团，这与百年松下何其相似。2021年松下营收659.71亿美元，其中海外营收占比为56.8%；2021年美的营收3434亿元（约为536.56亿美元），其中海外营收1376.54亿元，占比为40.1%，可以说，美的的国际化水平已经上了一个新台阶，美的正在迈向全球

10、化。草根创业如何走向世界？不管从哪个维度看，美的实践都是中国优秀企业的活标本。从2016年开始，连续7年跻身财富世界500强，美的是如何由弱至强、从小做大的？打破一个又一个瓶颈，实现高质量发展，美的如何自我革命、蜕变重生？人狠话不多，悄无声息地实现了多元产业经营，积蓄发展势能，迈向万亿级，美的如何重构组织、升级组织力？美的改革亲历者刘欣老师的第一本专著会回答上述问题。在我看来，美的从草根企业做到世界500强，有四大方面值得广大中国企业借鉴：战略驱动，资本助飞，强力硬核，软实力跨越。战略驱动美的经历了亿级、十亿级、百亿级和千亿级四大营收量级，正在迈向万亿级，美的业务从零件加工到整机生产，再到提供

11、整体解决方案，美的产品从单品类到多品类，再到产业经营、多产业经营的跨越，正是不同阶段的战略驱动使美的实现了跨量级发展，从个人决策到组织决策，美的“大脑”的战略智慧日臻成熟。资本助飞如果说营收过亿、破十亿可以靠单体公司一己之力轻松实现，那么越百亿、进千亿不靠资本战略就难以做到了，资本运营是美的实现跨量级突破和科技转型的关键能力：1998年美的收购东芝万家乐进入空调压缩机行业，2015年美的与日本安川电机成立机器人合资公司，2016年美的收购以色列高创，2017年美的收购德国库卡，2020年美的收购菱王电梯美的的资本运营持续创造资本增值，一直给资本客户带来合理的分红和稳健的资本回报，在此基础上，美

12、的的资本运营能力节节攀升，合资并购为美的带来有机增长。强力硬核美的从小零件加工起家，较早地进入C端产品领域，又及时导入B端业务，根据不同阶段的外部环境，针对在不同量级发展阶段的主要矛盾提出有效的解决方案。1997年研究所与事业部在美的同时诞生，2011年10月美的成立制冷研究院，2014年美的成立中央研究院，2017年美的开始与库卡、高创等世界级企业协同创新，2019年美的成立智慧生活研究院，2021年11月美的成立软件工程院美的总是踩着关键节点，在组织改革、人才突破上下足功夫，大破大立，实现营销突破。美的人才范围不断扩张，20世纪60年代用北滘人，20世纪70年代用顺德人，20世纪80年代用

13、广东人，20世纪90年代用全国各地的人，21世纪用全世界的优秀人才，美的是全球人才运营的优秀案例。组织进化、人才突破、营销突破、制造升级、降本突破、科技突破、品牌突破和数字化突破，这是企业跨量级发展的八大强力硬核，美的半个世纪的奔万亿实践，在这些方面都有可圈可点之处。软实力跨越用全球人发展事业，股权激励在美的跨量级突破中发挥了重大作用。根据美的年报，2022年美的四级股权激励计划由上至下已经分别进行到第八期、第五期、第六期和第九期，越来越成熟的激励模式有效地支撑了美的全球人才运营，美的有力地实现了营收跨量级突破。激励突破、文化升级，这是企业跨量级发展的两大软实力跨越。美的半个世纪的奔万亿实践中

14、，在软实力跨越方面也有非常值得借鉴之处。技术为基，产品立企。打造冠军单品，成就亿级企业；打造单品龙头，突破十亿营收；打造品类龙头，建设全国品牌，越过百亿门槛；打造产业龙头，多产业经营，锻造全国领导品牌，进入千亿俱乐部这就是跨量级突破的“牛鼻子”。在产品品类上，根据奥维云网2021年的销售数据，美的家用空调、干衣机、电饭煲、电风扇、电压力锅、电磁炉、电暖器等七个品类在国内线上与线下市场份额均排名行业第一；微波炉、台式烤箱、净水器国内市占率线上第一、线下第二；冰箱、洗衣机国内线上线下市占率排名第二；电热水器、燃气热水器、油烟机、燃气灶、消毒柜国内线上市占率排名第二。美的有很多冠军单品，现在的美的是

15、没有争议的产业龙头。走“专精特新”的道路，打造极致产品力，牵住“牛鼻子”，实现跨量级突破，草根创业起家的美的就是我们的“邻家男孩儿”，是我们身边的中国实践。成为世界级企业、无国界经营、产融结合，正在迈向万亿经济王国的美的也导入了金融业务。实际上，美的的金融业务早在2010年就开始了，2010年5月美的成立佛山市顺德区美的小额贷款股份有限公司，2011年9月成立美的小额贷款股份有限公司，2015年11月成立宁波美的小额贷款有限公司，2017年6月成立重庆美的小额贷款有限公司。而早在2013年美的就入股顺德农商银行。从营收曲线和时间节点上看，美的的金融业务是在营收突破1000亿元时开始的，当时主要

16、是消费信贷业务。从案例实践来看，消费金融和供应链金融最容易成为由产而融的第一个台阶。过亿、破十、越百、进千，美的半个世纪的奔万亿实践是中国企业草根创业、跨量级发展的活标本。本书作者从亲历者的角度，深度解读美的不断蜕变重生的痛与快，开卷有益，掩书沉思，本书值得为徘徊跌宕所困扰、有志于产业报国、想要实现跨量级突破的中国企业家们细读。启势商学董事长、技术导师祖林2022年8月31日于广州前言我在美的工作了17年，又做管理咨询近7年，在这期间去过很多企业，几乎都能碰到美的原同事，美的被称为“黄埔军校”的说法名不虚传啊！除了美的人去到各行各业就自然带去了美的的做法以外，我发现主动借鉴美的管理方法的企业也越来越多，这当然与美的半个多世纪以来保持高增长的过硬业绩密切相关，但是美的成为可学、能学且易学的标杆企业，还有三点主要原因。出身低微：美的是从最底层爬出来的美的没有高科技背景的出身，没有大资本的投入，没有互联网的基因，而是从最普通的塑料瓶盖做起，从最传统的家电制造业干起，经历过最惨烈的市场竞争，反复摸爬滚打，从最底层爬上来的。如果是富家子弟含着金钥匙出生，那我们只能感慨命运不公。而一个穷小子的奋斗