【文化】作为顶层设计的企业文化是如何炼成的.pdf

1、123目目录CONTENTS文文化化是是如如何何吃吃掉掉战战略略的的领军企业的两次文化变革文化铸造的“流水线”4做到这三化，文化就真的化了5文化建设的终极理想德鲁克的洞察德鲁克的洞察企业文化的价值企业文化的价值“最持久、最成功的公司的基本特质是他们保存了一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除了核心理念以外的任何东西。换个说法，高瞻远瞩的公司能够从烦琐的经营做法和商业谋略中（这应该应时而变），分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这应该永远不变）。对于真正伟大的公司，变化是一个不变的常数，但不是唯一的常数。他们明白什么应该永恒不变，什么应该应时而变，什么是真正神圣的，而什么不是。”基业

2、长青文化与战略的关联文化与战略的关联使命使命愿景愿景目标目标价值观价值观WhyWhy：为何出发？：为何出发？组织存在的价值组织存在的价值WhatWhat：去往何方？：去往何方？组织对未来的期许组织对未来的期许HowHow：如何抵达？：如何抵达？组织与其成员共同具备、达成共识组织与其成员共同具备、达成共识的价值取向、行为规范的价值取向、行为规范战战略略外部机会内部能力核心核心/基础基础价值观价值观企业文化企业文化组织氛围组织氛围企业成功=战略方向组织能力人力资源管理的发展规律人力资源管理的发展规律公司业务规划与理解公司业务规划与理解对人力资源需求分对人力资源需求分析析（使命与目标、流程与组织、（

3、使命与目标、流程与组织、干部与人才、考核与激励、干部与人才、考核与激励、文化与氛围）文化与氛围）人力资源工作方向人力资源工作方向公司的使命、愿景、战略是什么？当前公司经营的现状与痛点是什么？基于2024年销售目标，公司层面、各部门层面的重点工作是什么？基于公司目标，针对每一项重点业务的痛点，分析对应的人力资源工作策略汇总公司与部门层面需求&人力资源自身需求，输出工作方向和重点工作任务人力资源体系分析人力资源体系分析工作改进思工作改进思考考（流程、制度、工具、方法、（流程、制度、工具、方法、表单与模板）表单与模板）人力资源部内部自我分析，找出现状与目标的差距基于差距，分阶段制定改进策略人力资源管

4、理工作的规划逻辑：双轮人力资源管理工作的规划逻辑：双轮驱动驱动例如，对于电动摩托车行业，我搜集、阅读了许多研究报告、网络资料，接触、交流了一些行业人士，撰写了100页的电摩行业市场洞察。与销售人员一起去跑客户、跑市场，接触第一手的信息，增加对于业务的体感。01.做市场分析面试500人/年熟悉所有业务模块2022年11月至今，我累计面试了大约500位业务人才（管理干部、核心骨干）。目前我可以与任何一个职能的总监级候选人，做2小时的专业交流。例如，参与优化业务流程，解决资源冲突，深度参与业务例会，了解并支持业务问题解决。解决问题，是建立良好关系、赢得信任的前提。02.多跑客户03.深度面试业务人才

5、04.多帮业务解决业务问题人力资源的工作方向：双轮驱动（业务+HR），心里一定要有业务地图、作战地图HRHR如何如何了解业务？了解业务？我我的的粗粗浅浅认认知知使命、愿景牵引战略路径，核心价值观约束战略取舍，目标价值观推动战略达成。文化和业务的关系的，就像党和枪：党指挥枪，枪成就党。123目目录CONTENTS文化是如何吃掉战略的领领军军企企业业的的两两次次文文化化变变革革文化铸造的“流水线”4做到这三化，文化就真的化了5文化建设的终极理想案例公司背景案例公司背景2003年创业，1919位创始人，其中位创始人，其中1616位来自华为位来自华为锚定工业自动化领域，立志做进口替代，打造民族品牌20

6、10年，创业板上市2020年销售收入100多亿，员工1万多人，目前市值1600亿被誉为华为系公司中最像华为的公司，工控界的小华为工控界的小华为第一次文化变革第一次文化变革2013年，公司创立十周年。业务发展迅速的同时，文化建设面临三大挑战：文化模糊、文化稀释、文化滞后。文化模糊、文化稀释、文化滞后。2013年，公司定义为“企业文化建设年”。全员研讨，从上至下、从下至上，反复研讨，形成企业文化V1.0。文化建设方法论：内部开展，借鉴华夏基石“知信行”模型。整体感受整体感受成效：从0到1，初步构建文化体系不足：深度不够，为了文化而文化第二次文化变革第二次文化变革历经了快速的成长期，2017年开始，

7、公司面临发展瓶颈，增收不增利。内部多次尝试管理破局，没有显著进展。2019年，痛定思痛，痛下决心，耗费巨资引入外部咨询公司，全面开展管理变革。其中最重要的三个变革项目：公司治理、战略管理、营销管理。公司董事长将公司董事长将“公司治理公司治理”称为公司经营的顶层设计，公司治理中的企称为公司经营的顶层设计，公司治理中的企业文化则是顶层设计中的顶层设计，是屋顶的屋脊。业文化则是顶层设计中的顶层设计，是屋顶的屋脊。整体感受整体感受成效：从文化到经营，百炼成“纲”期待：真正能够贯彻到经营管理中，拭目以待123目目录CONTENTS文化是如何吃掉战略的领军企业的两次文化变革文文化化铸铸造造的的“流流水水线

8、线”4做到这三化，文化就真的化了5文化建设的终极理想文化梳理文化梳理萃取文化基因：萃取文化基因：发展历程文化故事文化感受历史素材01010202共创文化理念：共创文化理念：使命愿景核心价值观倡导反对行为0303促进文化共识：促进文化共识：文化上墙文化研讨文化培训文化活动0404推动文化落地：推动文化落地：制度嵌入文化选拔文化考核薪酬激励干部赋能文化提炼文化提炼文化宣导文化宣导文化落地文化落地文化建设整体逻辑文化建设整体逻辑文化梳理（回溯过往，萃取基因）文化梳理（回溯过往，萃取基因）是什么带我们走到今天？共同的价值观来自于共同的假设，共同的假设来共同的假设来自于共同的经历。自于共同的经历。很多经

9、历无法再现，但通过历史教育，可以“感同身受”。使命功能定位vs使命定位愿景大我vs小我价值观核心价值观目标价值观基本价值观附属价值观文化提炼（塑造文化共识）文化提炼（塑造文化共识）过去的成功基石，可能是未来的绊脚石。所以我们需要文化提炼。过去的成功基石，可能是未来的绊脚石。所以我们需要文化提炼。文化提炼导向文化提炼导向A过去成功的文化基因是什么？我们的现状是什么？未来想进一步成功，我们需要摒弃什么，补充什么，强化什么？看过去，看现在，看未来看过去，看现在，看未来C接地气，说人话，不要空洞的口号。务实，不务虚务实，不务虚B我们的价值观和战略的关联是什么？它是最核心的吗？（请勿求大求全。）聚焦，不

10、泛泛聚焦，不泛泛要入要入眼眼更入更入心心文化宣导（因人而异，因地制宜）文化宣导（因人而异，因地制宜）123目目录CONTENTS文化是如何吃掉战略的领军企业的两次文化变革文化铸造的“流水线”4做做到到这这三三化化，文文化化就就真真的的化化了了5文化建设的终极理想流程化流程化场景化场景化标准化标准化动力动力机制机制约束约束机制机制紧密结合人力资源管理的流程场景化赋能，如人才选拔、新人培训、干部晋升、年度评优等文化理念的完备度、共识度、执行度、满意度正向牵引，精神激励，打造荣誉感与获得感嵌入到管理制度，形成负向约束文化落地（内化机制）文化落地（内化机制）市场业务新市场老业务老年代步车、电摩、电单车

11、的电控新市场新业务工程机械、商用车的电控非电动车的钠电池老市场新业务二轮共享、三轮的电机、中控、智能硬件、钠电池老市场老业务根据地：二轮共享、三轮的电控思考：1 1、业务逻辑：、业务逻辑：A类市场要守住、深挖，第一要务是提高质量可靠性，第二要务是创新性产品，解决行业痛点。B类市场要稳扎稳打、循序渐进，避免因新业务的风险影响老业务。C类市场要大力出击，迅速提升占有率和影响力。D类市场建议谨慎进入，做好充分调研和论证。对各类市场需要开展深度洞察（五看三定）。2 2、人力资源逻辑：、人力资源逻辑：文化牵引：统一基调，“三位一体”。总战略方针：根据地战略（守住大本营，扩大地盘）；一致的组织形式：大平台

12、（研发平台、运营平台、行政财经平台），小前端（业务孵化）；一致的业务流程：IPD或APQP等；不同的人才配置：干部人才配置上，A类业务需稳健型，B类业务需开拓型，C类业务需创新型。外招的优秀人才，从A类业务进入培养，输出至BC类业务中。不同的考核激励：A类业务偏利润考核，B类业务偏市场占有率考核，C类业务偏关键里程碑节点考核。（各个组织的规模，用薪酬包予以管控；可考虑借鉴阿米巴模型核算）ABDC安索夫矩阵安索夫矩阵对业务布局的人力资源思考：对业务布局的人力资源思考：差异化差异化业务地图（使命与业务地图（使命与目标）目标）明确业务差距明确业务差距驱动团队改进的动力源泉驱动团队改进的动力源泉业务定

13、位、独特价值业务目标、KPI、交付状态（进展、风险）关键挑战、难点、痛点与SP/BP/重点工作对齐关键输出：需得出关键业务差距点干部与人才地图干部与人才地图团队阵型（核心（专家与干部）/骨干/基础等人才结构）团队成员能力现状、成熟度评估多维度梳理干部与人才的能力现状、成多维度梳理干部与人才的能力现状、成熟度熟度关键输出：需从能力维度得出关键业务差距点根因考核与激励地图考核与激励地图公司目标、组织绩效、个人绩效绩效考核、绩效面谈全面薪酬：固定薪酬（职级体系、岗位图谱）、年终奖、项目奖、股权、福利、晋升机会多维度梳理考核与激励现状多维度梳理考核与激励现状关键输出：需从氛围维度得出关键业务差距点根因

14、流程与组织地图流程与组织地图流程梳理组织结构、阵型、运作/协同关系组织职责、组织关键能力关键岗位、关键角色多维度梳理流程与组织现状和健康度多维度梳理流程与组织现状和健康度关键输出：需从流程与组织维度得出关键业务差距点根因WHY？从流程与组织维度思考业务差距原因WHY？从考核与激励维度思考业务差距原因WHY？从能力维度思考业务差距原因文化与氛围地图：使命、愿景、核心价值观、敬业度文化与氛围地图：使命、愿景、核心价值观、敬业度&满意度满意度文化文化落地：落地：作战地图作战地图文化就是目标和使命的导向（做什么事业，创造什么价值？如何评价我们的成果？）文化就是流程和组织的设计理念（流程导向？组织导向？

15、职能组织？矩阵组织？）文化就是干部和人才的管理理念（选育用留的标准和规则）文化就是考核和激励的导向（责任结果导向？行为过程导向？激励向哪里倾斜，导向哪些阵地和岗位？）文化与文化与HRHR其他模块的其他模块的链接链接前台：利润中心前台：利润中心中台：成本中心中台：成本中心后台：费用中心后台：费用中心直接贡献于公司利润承担经营责任能控制成本，投入与产出关联密切产出可用财务指标衡量成本中心的另一种形式对费用有控制与考核责任产出不可用财务指标衡量 责责任中心、打破任中心、打破“承包承包制制”以责任中心来定位组织，打破“承包制”，按照各类组织的前、中、后台布局，以及组织对于公司业务发展的责任定位和价值贡

16、献，确定利润中心、成本中心、费用中心。分分工协工协同：同：责任中心的定位避免各自为政、资源重复建设，发挥平台资源优势、合理调配资源，发挥专业聚焦发展的力量；ROIROI管理：管理：牵引各责任中心自我管理目标和资源流程驱动组织，流程流程驱动组织，流程ownerowner制制通过流程拉通前中后台，实现高效协同通过流程拉通前中后台，实现高效协同流程与组织管理流程与组织管理理念理念干部与人才管理理念干部与人才管理理念德才兼备，以德为先德才兼备，以德为先绩效导向，战功为绩效导向，战功为先先（破格的前提是高绩效）能上能下，能左能右能上能下，能左能右三权分立，人权民主三权分立，人权民主优者上庸者下，不拘一格优者上庸者下，不拘一格干部与人才管理理念干部与人才管理理念践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承抓企业文化传承聚焦客户需求和客户价值实现，抓业务增长抓业务增长开展端到端业务流程建设和管理改进，抓抓效率提升效率提升均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作，抓能力提升抓能力提升干部的使命和责任干部的使命和责任以文化和价值观文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队带领团队持续为客户创