【绩效】华为PBC绩效赋能：战略对接与个人成长并重的绩效管理之道.pdf

1、华为华为PBC绩绩效效赋赋能手册能手册 以战略为始一一.华为战华为战略管理原略管理原则则二二.华为战华为战略管理的三个特点略管理的三个特点三三.“五看三定五看三定”模型模型四四.战战略管理工具略管理工具 BLM 模型模型五五.BLM 模型模型给华为带给华为带来的收益来的收益六六.华为战华为战略管理流程（略管理流程（DSTE）步步骤骤 PBC 绩效管理一一.什么是什么是 PBC二二.PBC 与与 传统传统考核的区考核的区别别三三.PBC 循循环环四四.从从战战略到略到PBC五五.PBC 实实施施规则规则六六.PBC 协议协议的的组组成部分成部分七七.年度年度 PBC 模版模版八八.PBC 评评估

2、估九九.PBC 绩绩效效辅导辅导十十.PBC 结结果果应应用用十一十一.PBC 推行策略推行策略 绩效改进计划一一.绩绩效改效改进计进计划模版划模版华为华为以以战战略略为为始始华为没那么伟大，华为的成功也没有什么秘密。华为的成功就一个字傻傻！华为就像阿甘一样，认准方向，朝着目标，傻干、傻付出、傻傻干、傻付出、傻投入投入！“一.华为战略管理原则战略不能被授权一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程。原原则则一一原原则则二二原原则则三三原原则则四四以差距为导向以业绩差距、机会差距等为导向制定战略，并集中力量弥补这些差距。与执行紧密结合好的战略必须是能执行的战略，战略只有得到执行，才能

3、发挥其价值终年持续不断战略是持续不断、周而复始的组织行为，不要试图一次性就制定好战略，期望一劳水逸。二.华为战略管理的三个特点010203强调机会驱动公司发展一旦发现战略机会，便会集中一切资源去攻抢。坚持压强原则集中优势，重点突破。以点及面，逐渐占领市场，形成竞争力。抓住产业调整期，奠定长期增长格局化危为机，看到机会点，聚焦主航道，保持战略专注度。战战略洞察略洞察（环环境与价境与价值值分析）分析）战战略制定略制定（目（目标标和策略）和策略）战战略解略解码码（年度（年度业务计业务计划）划）战战略略执执行和行和评评估估看行看行业业/趋势趋势看市看市场场/客客户户看看竞竞争争看自己看自己看机会看机会

4、定控制点定控制点定目定目标标定策略定策略BP（年度（年度业务计业务计划）划）战战略略执执行、行、监监控、控、评评估估输输出机会点出机会点战战略机会点略机会点机会窗机会点机会窗机会点输输出机会点出机会点业务设计业务设计：客：客户选择户选择与价与价值值定位利定位利润润模式、模式、业务业务范范围围、战战控制点、控制点、组织组织输输出中出中长长期期战战略略规规划：三年划：三年战战略方向、三年略方向、三年财务财务预测预测、客、客户户和市和市场战场战略、解决方案略、解决方案战战略、技略、技术术与与平台平台战战略、略、质质量策略、成本策略、交付策略等量策略、成本策略、交付策略等输输出年度出年度业务计业务计划

5、：划：体系的目体系的目标标、策略、行、策略、行动计动计划划机会点到机会点到订货订货关关键财务键财务指指标标、预预算、算、组织组织 KPI以以客客户户为为中中心心以以目目标标为为导导向向三.“五看三定”模型四.战略管理工具 BLM 模型领导力价值观战战略制定略制定市场洞察战略意图业务设计创新焦点战战略略执执行行氛围文化关键任务正式组织人才市场结果战战略复略复盘盘迭代改迭代改进进差距机会领导力价值观战战略制定略制定市场洞察战略意图业务设计创新焦点战战略略执执行行氛围文化关键任务正式组织人才市场结果战战略复略复盘盘迭代改迭代改进进差距机会找差距是思考找差距是思考战战略意略意图图的起点的起点市市场场洞

6、察决定了洞察决定了战战略思考的深度略思考的深度创创新作新作为战为战略思考的焦点略思考的焦点战战略思考要略思考要归结归结到到业务设计业务设计中中四.战略管理工具 BLM 模型领导力价值观战战略制定略制定市场洞察战略意图业务设计创新焦点战战略略执执行行氛围文化关键任务正式组织人才市场结果战战略复略复盘盘迭代改迭代改进进差距机会关关键键任任务务的的设设定定统领执统领执行的行的细节细节正式正式组织组织是是执执行的保障行的保障人要有相人要有相应应的技能去完成的技能去完成战战略落地略落地企企业战业战略只不略只不过过是企是企业业文化的早餐文化的早餐四.战略管理工具 BLM 模型五.BLM 模型给华为带来的收

7、益共同共同语语言言共同目共同目标标执执行跟踪行跟踪使公司上下有了统一的语言通过这样一套共用的方法，把战略从制定到执行进行有效的连接，大大降低了各层级、各部门之间的沟通成本。确立了共同的目标经过很多次自上而下和自下而上的双向沟通和探讨，耗费几个月的时间，才形成战略目标。实现了对战略执行的跟踪在制定完战略后，经过关键任务的分解就把战略和执行挂钩了。战战略略设计设计战战略略评评估估战战略略规规划划（SP）战战略略执执行与行与监监控控战战略展开略展开年度年度经营计经营计划划（BP）BP执执行（行（IPD、LTC等）等）战战略略执执行运行运营营管理管理/EPM战战略管理体系略管理体系评评估估六.华为战略

8、管理流程（DSTE）步骤【注】EPM（企业绩效管理）是支撑战路执行的一系列管理过程与管理软件IPD 实现实现了各功能部了各功能部门门在在产产品开品开发发上的集成与上的集成与协协同，而同，而“战战略与运営流略与运営流”是管理的是管理的“IPD“流程，其把各流程，其把各职职能（能（战战路、路、HR、财经财经、经营经营、质质量等）的管理活量等）的管理活动实现动实现了有机的集成与了有机的集成与协协同同企企业业管理体系的集成，是通管理体系的集成，是通过过“DSTE 战战和运管理流和运管理流”来来实现实现的！的！战战略略设计设计战战略略评评估估战战略略执执行与行与监监控控战战略展开略展开战战略略规规划划S

9、P年度年度业务规业务规划划BPBP执执行与行与监监控控闭环闭环业绩业绩与管理体系与管理体系评评估估战战略方向略方向业务战业务战略略组织战组织战略略人才人才战战略略变变革革战战略略年度年度产产品与解决方案品与解决方案规规划划年度平台与技年度平台与技术规术规划划年度年度订货预测订货预测年度全年度全预预算算年度年度组织规组织规划划年度人才年度人才规规划划流程与流程与IT规规划划集成集成产产品开品开发发平台、技平台、技术术开开发发与与预预研研财务财务/人力人力资资源源核算与核算与监监控控运运营营管理管理组织优组织优化化实实施施职职位与位与任任职职人才人才获获取取与配置与配置学学习习与与发发展展流程与流

10、程与IT管理管理绩绩效效审视审视项项目目绩绩效效审视审视团队团队与与组织组织绩绩效管理效管理个人个人绩绩效效管理管理管管理理体体系系评评估估六.华为战略管理流程（DSTE）步骤华为华为PBC 绩绩效管理效管理PBC（Personal Business Commitment）即个人即个人绩绩效承效承诺诺是基于是基于战战略制定的，保障略制定的，保障战战略略执执行落地的工具。行落地的工具。个人绩效承诺业绩管理系统PBC一.什么是 PBC核心核心围绕围绕“力争取力争取胜胜、快速、快速执执行、行、团队团队精神精神”的价的价值观值观制定各自的制定各自的“个人个人绩绩效承效承诺诺”一切以解决一切以解决问题为

11、问题为原原则则一切以一切以实际实际行行动为动为出出发发一切以一切以团队团队利益利益为导为导向向一.什么是 PBC二.PBC 的核心承承诺赢诺赢（Win）赢得市场地位，高效率运作，快速做出反应，准确无误执行，发挥团队优势，取得有利形势。PBC承承诺执诺执行（行（Execute）华为PBC总是反复强调三个词，即执行、执行、执行。承承诺团队诺团队（Team）华为要求各个不同单位和部门在同一个绩效目标下相互沟通、共同合作。三.PBC 与 传统的考核 的差别赏善PBC VS.传统传统的考核的考核罚恶完整的系统系统的一部分注重过程的管理阶段性的总结具有前瞻性回顾阶段性成果有完善的计划、监督和控制的方法提取

12、绩效信息的一个手段注重能力培养只注重结果建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴关系使管理者与员工站到对立面PBC循环制定个人制定个人绩绩效承效承诺诺进进行行绩绩效效辅导辅导实实施施绩绩效效评评估估绩绩效回效回顾顾与与结结果果应应用用PBC循环制定个人制定个人绩绩效承效承诺诺进进行行绩绩效效辅导辅导实实施施绩绩效效评评估估绩绩效回效回顾顾与与结结果果应应用用四.PBC 循环目目标标分解分解设设定目定目标标签签署署 PBCPBC 更新更新关关键键事件事件记录记录日常日常辅导辅导中期回中期回顾顾员员工自工自评评直接主管直接主管评评价价集体集体评议评议结结果公示果公示反反馈馈面面谈谈低低绩绩效效员员工管理

13、工管理绩绩效投效投诉诉结结果果应应用用1234周期中基层员工绩效管理周期一般是半年度中高层管理者绩效管理周期一般是年度PBC循环制定个人制定个人绩绩效承效承诺诺进进行行绩绩效效辅导辅导实实施施绩绩效效评评估估绩绩效回效回顾顾与与结结果果应应用用1234行政管理团队 AT：监控、审核、批准HRBP：使能、支撑管理者有效实施绩效管理管理者员工资格认证与授权赋能政策宣导投诉与处理通道五.从战略到 PBC公司使命、愿景、战略确定战略澄清战略组织目标与工作重点组织目标分解个人PBC业业务务战战略略澄澄清清战战略目略目标标KPIs客户关注客户的KPIs质量好的产品质量的KPIs好的服务服务的KPIs低的运

14、营成本成本的KPIs和谐商业环境商业环境的KPIs基本基本业务业务流程流程MMIPDCRMISCCSHRF&AIT愿景&战略财务财务规模扩张盈利性投资回报现金流内部流程内部流程质量成本服务周期客客户户客户关注市场份额与准入商业环境学学习习与成与成长长HR 体系与干部队伍建设IT 建设财务体系建设部门20*年优先工作重点衡量标准1、*2、*指标衡量标准X团队X部门KPI客户满意度*新产品销售收入*新产品销售收入*部门20*年优先工作重点产品故障率*变革进展测评*一、组织绩效目标1、*2、*二、重点工作及关键举措1、*2、*三、个人能力提升目标1、*2、*战略解码是 HRBP 的重要工作，是通过可

15、视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行行为的过程。六.PBC 实施规则1制定制定 PBC个人与其直属主管共同进行商讨，使个人计划与整个部门计划融合，以保证其切实可行。234绩绩效效PBC 考察点考察点主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神这三个方面进行每个季度主管会协助员工对 PBC 的完成情况进行考察年末主管给下属的 PBC 打分，下属也会对主管的 PBC 打分PBC 高分秘高分秘诀诀必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。PBC 与工与工资资挂挂钩钩每一名员工工资的张幅，都会以 PBC 的实现情况为关键的参考指标。部门（含跨部门）的总目标，

16、体现出该职位对部门的总体目标贡献。客户需求（业务流程的终极目标），体现出对流程终点的贡献。职位与角色的应负责任和衡量标准。要素业务业务目目标标分分为为关关键键指指标标 KPI 和关和关键键任任务务。关键指标（KPI）是常规性指标，包括营收、开拓、RePAR、品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解上。关键任务是动态性指标，是对关键指标（KP）的补充和完善。设置业务目标时，信息来源包括以下几个方面：可以参阅老板 PBC 中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）；可以参阅相关内部资料，比如公司战略发晨思路、公司的价值观等等；可以与老板直接沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性重点工作）；可以参阅自己的岗位职责说明书：可以向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。七.PBC 协议的组成部分80%管理目管理目标标团队负责团队负责人必人必须设须设置置团队团队的管理目的管理目标标。需要从三个方面进行设置前的思考：1.业务目标对组织建设、员工管理的要求；2.优秀经理应该具备的 7 个管理行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）；3.亟待建设的岗位胜任力体系。