企业大学校长必须面对的16个问题（完整版）-公众号【有料共享汇】.doc

1、关注公众号【有料共享汇】领海量干货第一单元：企业大学的战略定位1、企业大学在企业中的定位是什么？做什么样的培训更有价值？企业可以没有企业大学，但企业大学不能独立于企业存在。企业大学在组织中扮演的最重要的角色是什么？做什么样的培训对整个组织的贡献更大？面对复杂多变的外部商业环境，老板也业务部门老大已经陷入极度焦虑状态，可是培训部门却还在按部就班地办着各种各样的班。早在2008年，IBM就做个一个面向全球CEO的调查，结果显示，80%的CEO认为能力问题是制约企业发展的瓶颈，同一份问卷中，却有65%的CEO认为企业当前的培训是无效的或者针对性不强的。十年过去了，企业内部培训的五大基本面几乎没有大的

2、改变。我认为，如何让企业大学在组织变革和经营中发挥更大作用是企业大学校长必须主动思考，积极参与的事情，因为焦虑中的老板和业务部门不会思考这个问题。如果企业大学把自己定义为按业务部门需要开展工作的话，那么业务部门很可能说：我不需要！自2012年以来，我在用友大学就坚持只做对整个组织有全局性、系统性、持久性影响的培训。每年结合集团战略转型的要求开发精品课程，开展规模轮训，用培训带动组织战略转型。为什么要这么做？就是要让企业大学这个后端的职能部门尽可能与公司战略及业务开展同频共振！2、如何做一个有风格特色的企业大学？任何一个组织都应该有自己独特的风格，正如任何一个人都有自己的性格一样。企业大学不能只

3、组织各种各样的培训，而没有自己的风格特色！作为老师，我本人对自己贴的风格标签是：专业、创新、实战。作为企业大学校长，早在2011年我就在用友大学提出世界一流企业大学有五大要素：名师、名课、方法论、自成体系和内外部品牌形象。现在回想，当时提出要做中国的克劳顿维尔的目标是有点不自量力，但这个愿景和五大要素确实一直牵引着我们、激励着我们，让我们持续追求卓越、努力学习钻研、努力打造精品。易云：圣人久于其道而天下化成。一个人只有长期坚持自己的风格，才能活出一个有个性的人，企业大学也一样，只有长期坚持自己的风格才能成为一个有风格的组织！其实用友大学的五个风格标签的背后又指向一个共同的根，那就是要专业。专业

4、是一切的基础，只有以专业为基础的创新才不会是瞎折腾，只有用专业的方式帮助业务才是真正的实战！对一个企业大学而言，自身能量是有限的，所以更要聚焦。聚焦到1-3个核心风格，才能办出真正有特色的企业大学！只有形成风格，才能结束平庸！第二单元：培养致胜未来的领导者3、如何帮助领导者的认知水平持续领先时代？领导风格适应时代？在赋能领导力课堂上，我提出当今在领导力领域的两大基本矛盾。其一，领导者的认知迭代速度跑输时代的矛盾。客观上讲，只有能够思想持续领先时代的人才配当商业领导者，而现实情况是很多身居高位的领导其认知水平和迭代速度反倒落后于时代！就像APP软件需要常常更新一样，人的心智系统也要常常更新。互联

5、网加快了迭代的速度，手机上的APP每周都在迭代，初次发版功能很一般的APP，可以通过持续的迭代演变成为广受欢迎的APP。其实，人的心智系统也类似，迭代的速度比最初的天赋要重要得多。其二，领导者一本正经的领导风格与被领导者“不端不装有点二”的调性之间的矛盾！赵本山的在小品里说：猫走什么步完全取决于耗子。下一代劳动者的风格已经变得很“二”了，而当下的多数60、70后的领导者还一本正经地端着、装着，领导者的风格不能匹配下属的调性，双方的代沟因为互联网而放大！我经常给70后的领导者们讲：人家都“二”得一塌糊涂了，你还在一本正经。把原来用于端着、装着的能量用于跟你的下属打成一片，唯有融入他们，才能有效领

6、导他们！任何伟大的变革都是从最高领导者的脑海开始的，企业转型的本质是领导者转心！企业大学如何帮助各级领导者转型，使他们的认知水平领先时代，领导风格与时代匹配？这是企业大学必须面对的课题！我甚至认为，在领导力发展方面的贡献是企业大学价值体现的最重要方面。4、如何让领导者把培训作为开展工作的基本方式？很多领导者还不认同、不适应把培训当成一种工作方式。而早在上个世纪，杰克韦尔奇已经把给团队培训作为一种最基本的开展工作方式。诺埃尔蒂奇认为杰克韦尔奇最值得模仿之处在于他作为一个教导者所做的工作。杰克韦尔奇不仅把上课当成一种培养人才的方式，更重要地是在课堂上推进各种业务。诺埃尔蒂奇说：“全球的CEO都知道

7、：每年年底的时候总结检查一下全年业务的执行情况，每年年初的时候部署全年业务策略，只有杰克韦尔奇能做到第三步，即用上课的方式持续推进和检查业务的执行情况，所以他成为全球No1的CEO。” 杰克韦尔奇把上课当成推进业务的方式，他可不是准备一大堆内容去宣贯，而是围绕业务实际问题跟学员互动,在课堂上制定战略、推进业务、发现人才和增强团队凝聚力的。在国内，只有宁高宁真正理解了培训可以作为一种工作方式的要妙。他说：“行动学习是企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。在中粮，学习是将企业战略落地的重要途径，学习是工作的重要组成部分，学习与工作密不可分。”如何让各级领导者习惯于把培训当成

8、一种工作方式，并且动员越来越多的业务经理用培训的方式解决业务实际问题，是企业大学最需要的发力的地方。组织内一旦形成用培训的方式解决各类业务问题的风尚，企业大学的工作就好做了。5、如何发现和培养高潜质人才，形成领导梯队？领导梯队是另一个值得探讨的问题。GE最自豪的是他们的克劳顿维尔是制造领导人的“工厂”，2011年我去GE考察时，一位在克劳顿维尔工作到退休的教授叫西蒙斯甚至自豪地说：“杰克韦尔奇和伊梅尔特也只不过是克劳顿维尔的两个产品，即便没有他们，我们也照样能造出胜任的CEO来。”须知，伊梅尔特可是在GE的对领导人评价的九宫格中连续二十多年在右上角（高绩效、高潜力）的人。全球也就是GE能做到不

9、空降CEO，且大量向外界输出CEO，这背后是人家独有的发现、培养高潜人才，形成领导梯队体系和能力。高潜人才有什么特质？我认为高潜人才最重要的特点是拥有极高的素质技能和方法技能，使得他们有很强的适应各种场景的能力。我们把技能分为岗位技能、方法技能和素质技能。岗位技能和应用场景紧密关联，它是换一个场景就会失效的技能；而素质技能是和应用场景没有太大关联的最基本的技能，比如积极心态、学习能力、思维方式、表达能力、创新能力、社交能力以及弹性等，这些技能最难培养，却最容易迁移。我们经常看到身边一些人基本素质过硬，横跨很多职业都非常成功，所以，素质技能高是高潜质人才的重要标志。方法技能处在岗位技能和素质技能

10、中间，是与具体应用场景做了一定抽离的、能够解决一类问题的流程和工具的集合。企业大学唯有把培养和考察人的重心放到方法技能和素质技能上，才能很好地解决领导梯队的问题。第三单元：与战略共舞的策略与方法6、如何用培训的方式促进企业战略转型？有企业大学校长曾经问我：如何才能让企业最高领导重视培训？我说：企业大学在组织中的地位是挣来的，不是争来的。与其死乞白赖地让领导重视培训，不如主动让培训工作和大领导最关心的事情挂钩。很显然，战略落地是组织最高领导最关心的事。倘若企业大学校长主动思考如何用培训的方式促进企业战略转型譬如用规模轮训的方式促进组织内对新战略达成广泛而深刻的共识、萃取局部最佳实践经验在全局范围

11、内复制、用行动学习的方式搜集并解决战略落地的问题等等这样的项目一定能促成最高领导对培训工作的重新定义。我认为企业大学在组织中的地位有很大的可延展性。而最重要的延展方向是积极创新、主动参与，用培训的方式把最高领导最关心的事情办好！唯有站在最高领导的角度看问题，才能把企业大学的价值发挥得淋漓尽致，这恰恰是企业大学校长比较难的地方，所以我经常说企业大学既要有CEO的格局，也要有专业的教育学、心理学功底。我在赋能领导力的第六章探讨了指数时代的团队学习问题，实际上，这一章的内容基本涵盖了企业大学促进组织战略转型方面可以做的工作。7、如何用不变套路应对复杂多变的商业环境？2011年去通用电气考察时，有一件

12、事对我刺激很大。通用电气的教授给我们讲了一句话：“在通用电气，尽管我们不知道明天会遇到什么挑战，但是无论遇到什么挑战，我们都有应对它的方法。”从那以后，我才深刻地理解到方法技能是组织智慧的核心。麦肯锡之所以为麦肯锡，其公司年轻的顾问就能为世界500强企业做高端咨询，是因为他们有一套自己的方法技能；通用电气之所以为通用电气，世界500强企业的CEO中大约有三分之一的人有在通用电气当职业经理的经历，是因为通用电气沉淀了许多诸如群策群力、六西格玛之类的方法技能，这些方法技能让他们培养出来的经理人能够适应各种复杂的经营环境。而国内很多企业之所以长期依赖个人英雄，关键人物离去会导致公司业务立刻萎缩，问题

13、在于他们缺乏一套属于自己的方法体系。企业经营的过程可以理解为不断解决问题的过程。领导者不能期待没有问题的经营和管理，却可以掌握一套相对不变的解决问题的方法和套路，像割韭菜一样一茬一茬地解决问题，从信息和表象中找到前后相同的规律，找出解决问题的办法。解决问题的能力被我称之为组织的元能力，是核心中的核心，当然也是企业大学应该尽全力在组织内部推广和复制的能力。第四单元：组织智慧的萃取与传承8、如何有效进行组织最佳实践的经验萃取？组织经验萃取的本质是在经验中学习，把个别人经历的真实实践案例，通过群策群力的方式进行有意识地加工提炼，形成可复制的要素或模式，进而在组织内规模复制。在复杂多变的商业社会，没有

14、人能保证永远能把握住机遇，没有人能保证永远不犯错误，关键是如何在经验中学习，不断提升自己的心智模式，持续提高自己对环境的适应能力。不要轻易放过每一段经历和经验，如果能够从每一段经历和经验中榨取一点未来可能复制的模式并规模复制，组织将无往不胜！实践中我们经常把业务精英们组织在一起，邀请每个人分享自己的最佳实践，并在分享的最佳经验中有效萃取有价值的“营养元素”，萃取出做某些事情的关键成功要素，再用平衡轮让每个参与者自己查漏补缺，制定改进计划。通过主题研讨、最佳实践分享、萃取关键成功要素和平衡轮等四个行动学习工具的有机组合，实现对组织最新的最佳实践进行挖掘，实现在全组织内复制的目的。有效萃取组织最佳

15、实践经验并规模轮训，是赋能型企业大学必须面对的问题。从经验中学习的能力和解决问题能力一样，是组织的元认知能力，企业大学有义务把组织的经验转化成组织持续发展的方法论！9、如何针对业务问题快速开发课程并规模轮训？在商业环境复杂多变的今天，企业间的竞争比的是变革的速度，谁能在快速制定策略并快速推动变革落地，谁就能在未来的竞争中取胜。如何推动新政在组织中的迅速推行，很显然是一个组织发展和学习的大命题。现代企业应该用指数型组织的经营思维快速推进各项业务。不仅业务模式要在快速迭代中不断匹配客户的需求，而且要用规模轮训的方式把成功的模式在组织内复制。快速迭代解决的是创新问题，目的是让组织的产品和服务总能匹配动态变化的市场需要；规模复制解决的是最大限度变现问题，目的是用最快的速度让最多的人享受到组织创新带来的便利。解决了快速创新和规模复制问题的组织，在竞争中将无往而不胜。我在用友大学每年都推动一轮面向全员的，以战略或文化为主题的规模轮训，目的是帮助企业战略落地。不仅如此，我们也会根据业务开展过程中的突出问题，先用行动学习的方式做业务研讨，再把研讨的成果演变成课程，继而在不同业务线做小规模的业务课程轮训。我认为这种方式非常符合指数型组织开展业务的需要。针对业务问题萃取经验、开发课程并规模轮训的具体细节，也将在此次企业大学校长高级研修班深入探讨。10、如何形成组织内部的方法套路并持续传