超实用实用岗位价值评估体系培训课件（52页-ppt）.ppt

1、1 1 1 1 岗位价值评估工具岗位价值评估工具-美世美世2 2.0 0 1.职位评估的概念职位评估的概念 2.职位评估的方法职位评估的方法 3.职位评估的工具职位评估的工具 目录目录 确定职位级别的手段 薪酬分配的基础 员工确定职业发展和晋升路径的参照系 为什么要进行职位评估为什么要进行职位评估 职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证 科学的方法科学的方法 统一的标准统一的标准 评估前培训评估前培训 合理的程序合理的程序 保证内部保证内部 公平性公平性 在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现 L L-

2、1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联 L-1 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。是一种职位价值的评价方法。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”“对岗不对人”原则

3、。而且，它反映的只是相相对价值对价值，而不是职位的绝对价值。职位评估的定义职位评估的定义 职位价值评估辨析职位价值评估辨析 是 不是 相对的 定性判断 层次分明的 以工作为中心的 使用统一的尺度 绝对的 定量判断 无层次的 以人为中心的 使用不同的尺度 职位价值评估职位价值评估 岗位评估的原则 1.岗位评价的标准有严格的界定。2.对评价委员会进行培训。3.岗位评价的结果处理有严格的方法。4.岗位评价环境的设计和过程的严格控制。1.职位评估的概念职位评估的概念 2.职位评估的方法职位评估的方法 3.职位评估的工具职位评估的工具 目录目录 目前国际通用岗位评价方法 岗位排序法 岗位分类法 因素比较

4、法 要素计点法 岗位评价法之一：岗位排序法 排序时基本采用两种做法 1、直接排序 2、交替排序法 岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。岗位评价法之二：岗位分类法 岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。岗位分类法是一种简便易

5、理解和操作的岗位评价方法。对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。岗位评价法之三：因素比较法 因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可

6、以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。应用因素比较法时，应该注意两个问题：1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素；2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平。岗位评价法之四：要素计点法 要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。四种岗位评估方法的特点比较 方法方法 是否量化是否量化 评估的对象评估的对象 比较的方法比较的方法 优点优点 缺点缺点 岗位排序法岗位排序法

7、 否否 对岗位整体进对岗位整体进行评价行评价 是在岗位与岗位是在岗位与岗位之间进行比较之间进行比较 简单、操作容简单、操作容易易 主观性大、无法准主观性大、无法准确确定相对价值确确定相对价值 岗位分类法岗位分类法 否否 对岗位整体进对岗位整体进行评估行评估 是将岗位与特定是将岗位与特定的级别标准进行的级别标准进行比较比较 灵活性高、可灵活性高、可以用于大型组以用于大型组织织 对岗位等级的划分对岗位等级的划分和界定存在一定的和界定存在一定的难度、无法确定相难度、无法确定相对价值对价值 因素比较法因素比较法 是是 对岗位要素进对岗位要素进行评估行评估 在岗位与岗位之在岗位与岗位之间进行比较间进行比

8、较 可以较准确确可以较准确确定相对价值定相对价值 因素的选择较困难因素的选择较困难、市场工资随时在、市场工资随时在变化变化 要素计点法要素计点法 是是 对岗位要素进对岗位要素进行评估行评估 将岗位与特定的将岗位与特定的级别标准进行比级别标准进行比较较 可以较准确确可以较准确确定相对价值、定相对价值、适用于多类型适用于多类型岗位岗位 工作量大、费时费工作量大、费时费力力 1.职位评估的概念职位评估的概念 2.职位评估的方法职位评估的方法 3.职位评估的工具职位评估的工具 目录目录 选择评估职位选择评估职位 查阅职位描述查阅职位描述 确定评估要素确定评估要素 量化评估指标量化评估指标 确定职位等级

9、确定职位等级 对应相应级别对应相应级别 汇总各项总分汇总各项总分 逐项打分评估逐项打分评估 职位评估的流程职位评估的流程 组织因素组织因素 影响级别影响级别 监督管理监督管理 部门因素部门因素 职责范围职责范围 沟通技巧沟通技巧 职位因素职位因素 任职资格任职资格 解决问题解决问题 环境条件环境条件 职位评估的因素构成职位评估的因素构成 职位评估系统分数 1 2 3 4 5 6 7 5 10 5 10 10 10 15 468 105 190 180 90 30 130 职责规模 职责范围 对企业的影响 监督管理 责任范围 沟通技考 任职资格 解决问题难度 环境条件 工作复杂程度工作复杂程度

10、人数 类别 影响 规模 知识面 广度 独立性 内外用处 技考 频率 学历 经验 创造性 复杂性 风险 环境 总分总分:1193 职位评估系统七个因素的比重 Impact onOrganization40%ProblemSolving11%EnvironmentConditions3%Area ofResponsibility13%Interaction8%Qualification16%Supervision9%解决问题难度 任职资格 沟通技巧 环镜条件 对企业的影响 监督管理 责任范围 因素一：对企业的影响 在职位评估中占很大比重在职位评估中占很大比重 在机构的同一层次在机构的同一层次,职位

11、越多职位越多,职位的影响则越小职位的影响则越小 量度一个职位对企业短期及长期的影响量度一个职位对企业短期及长期的影响 由上而下进行评估由上而下进行评估 单位：十万元人民币单位：十万元人民币 企业规模表（中国）企业规模表（中国）机构规模的对照表机构规模的对照表 对企业的影响对企业的影响 因素因素 对企业的影响对企业的影响 级别级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 级别级别 规模规模 影响影响 请看企业规模表请看企业规模表 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 10 10 10

12、10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 3 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 4 14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128 5 17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151 6 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 13

13、2 140 148 156 164 172 7 23 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 194 8 26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 216 9 29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 238 10 32 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200

14、 212 224 236 248 260 11 35 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 301 12 38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 342 13 41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383 14 44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244

15、 264 284 304 324 344 364 384 404 424 15 48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468 对企业的影响 机构规模 机构领导(A级职位)功能组别(B级职位)功能组别 业务组别(B级职位)工作范围(C级职位)(D级或以下职位)对企业的影响 程度程度 组织的首脑组织的首脑 （A-级职位）级职位）对整个组织有影响对整个组织有影响（B-级职位）级职位）对职能部门对职能部门/业务单业务单位有影响位有影响（C-级职位）级职位）对工作领域有影响对工作领域有影响（D-级

16、职位及以下）级职位及以下）专家影响专家影响 程度程度 1-极小的可以忽略的影极小的可以忽略的影响响-1 2-小（边缘小（边缘/边界）影响边界）影响-2 3-有限影响有限影响-3 4-一些影响一些影响-某一领域有一些影响某一领域有一些影响 4 5-重要影响重要影响-某一领域有重要影响某一领域有重要影响 5 6-有限影响有限影响-主要影响主要影响-某一领域有主要影响某一领域有主要影响 6 7-一些影响一些影响-对某一职能部门对某一职能部门/业务单业务单位有一些影响位有一些影响 7 8-重要影响重要影响-对某一职能部门对某一职能部门/业务单业务单位有重要影响位有重要影响 8 9-有限影响有限影响-主要影响主要影响-对某一职能部门对某一职能部门/业务单业务单位有主要影响位有主要影响 9 10-一些影响一些影响-对组织的业绩有一些影对组织的业绩有一些影响响 10 11-重要影响重要影响-对组织的业绩有重要对组织的业绩有重要/主主要影响要影响 11 12-受其他组织强烈影响的组织首受其他组织强烈影响的组织首脑脑-主要影响或担任组织主要影响或担任组织副首脑副首脑-12 13-受其他组织部分影响的组织