搜狐人力总监谈HR需要勇于接受挑战.pdf

1、1搜狐人 HR 总监张雪梅张雪梅搜狐公司人力资源总监，资深人力资源管理专家，德州大学阿灵顿商学院 EMBA.曾任职于博士伦公司。当年满怀激情的张雪梅离开工作了四年的博士伦后，一头扎进互联网企业，未曾想，伴随着搜狐的飞速成长和巨大成功，只过了短短的五年，自己已成为走在最前沿的互联网企业人力资源总监，其职业生涯也被带上了一个新的高度。熟知张雪梅的朋友知道她当年的这种转变承担着多大的风险。从 1999 年到 2000 年，中国的互联网江湖风起云涌，一方面，伴随着新浪、搜狐和网易登陆美国纳斯达克，知本财富英雄的耀眼光环一下子盖过传统行业积累数十载的企业家；另一方面，由于网络经济盈利模式的不确定性，未来

2、的命运充满着无穷变数，网络经济的泡沫伴随着无数中小型网站的倒闭而破灭，数亿真金白银化为乌有，一时间互联网企业一片裁员声起。作为中国三大门户网站之一的搜狐在美国纳斯达克的股价也跌破 1 美金，逼近被摘牌退市的边缘。而就在这个时候，张雪梅却做出了一个大胆的选择，加入搜狐！不过让她没想到的是，在她去搜狐报到的第一天，搜狐也正式对外宣布裁员进入搜狐从清点人数做起尽管 4 年间张雪梅轮遍了 HR 所有模块的工作，打下了坚实的 HR 业务基础，但是博士伦的平台依旧局限了她未来的职业发展空间。这时的她，开始成为猎头关注的目标。就在张雪梅被猎头公司游说，开始考虑更换一个工作环境的时候，互联网已经蓬勃兴起，可以

3、说由于它的出现诞生了一个新的行业。在这个行业里，企业发展的机会很多，业务发展迅速，个人学习和成长的空间也很多。当猎头公司把张雪梅推荐给当时的人人网首席运营官时，对方的一席话给了张雪梅很多启示。“他当时对我说，在传统行业里，企业有自己的品牌，有自己的产品和成熟的销售渠道，人在里面起的作用并不大。因为只要有好的运营管理系统，即便人员更替频繁，企业也可照样良好运转。但在互联网企业不是这样，它所有的产品、技术、服务都是基于人的头脑，人才对企业特别重要，做人力资源的人不来互联网行业，将会是一个遗憾。”张雪梅就这样被人人网的首席运营官说服，加入了人人网，担任人力资源部经理。可就在这之后不久，几2搜狐人 H

4、R 总监张雪梅乎同一时间离开博士伦的部门经理李善友也找到了她，此时的李善友是搜狐的人力资源总监。他希望张雪梅能到搜狐同自己一起工作，打造互联网最好的人力资源部，并迅速地约好了跟张朝阳的面试。后来，张朝阳在跟张雪梅聊了 5 分钟之后就对她说：“你过来吧，欢迎加入！”对张雪梅来说，新职位都是人力资源经理，但搜狐的平台比人人网大得多，所以，她很快为人人网找了一个接任者之后，正式加入搜狐。令她没有想到的是，她的第一件工作竟然是处理搜狐与 Chinaren 并购后的裁员事件；然而更让她没想到的是，当时的首席财务官问她要一个员工人数，结果她问遍了部门的同事，竟然得到了几个不同的答案，当她打算用最笨的办法在

5、组织结构图上一个一个清点人数时，却发现公司竟然也没有组织结构图，她一下子就“晕”了。后来她马上给各部门的经理发了一个组织结构图模板，并在接下来的两个星期里协助各部门画出了各自的组织结构图，第一次明确了部门结构、汇报关系和员工人数。尽管随着裁员的继续，各个部门的组织结构图不断变化，但张雪梅终于能够给公司高管层提交一个准确的员工数目、一张明确的组织结构图了。裁员敏感期更要坚持原则相信对于任何人力资源从业人员来说，在人力资源各项工作中，大家最不喜欢做的就是裁员，但张雪梅加入搜狐时，恰恰是搜狐刚收购了 Chinaren 网站，很多部门重叠，正在着手进行第一轮裁员。搜狐被裁掉的员工都是年轻人，加上互联网

6、行业当时普遍裁员，大家对这一变化的接受能力较强，这一点比当时在博士伦裁员的情况要好很多，所以裁员的过程也算比较顺利。但是，意外的情况也不是没有，有个员工并没出现在裁员名单中，但这个员工正要辞职，部门主管就想把他放到裁员名单里，以便为他争取到一笔裁员补偿金。发现这个情况后，张雪梅找到这位主管，讨论这种处理方式是否合适。这位主管对此非常不满，认为自己的主管副总裁都已经批准了，张雪梅为什么还要节外生枝。后来，这位主管给李善友甚至张朝阳都写了投诉信，认为HR越权。对此，张雪梅说：“这个钱HR说放其实很容易，但这样做会损害搜狐的利益，对别的员工也是不公平的！大家做事情要有原则，如果这个员工很优秀，他要走

7、你觉得应该发一笔奖金给他，感谢他工作期间的贡献，这个我能接受，但一定不能无原则地牺牲公司利益。”搜狐管理层支持了张雪梅的观点。对于这件事，张雪梅认为，之所以要坚持原则，是因为一旦违背这个原则，就会向员工传递错误的信号，让很多留下来的员工认为公司是在“鼓励辞职”，从而失去员工对管理层的信任。张雪梅当然不希望看到这样的事在搜狐发生，尤其是在那个敏感的时刻。行业低谷中坚守必胜的信念最初加盟搜狐的日子是张雪梅最忙最累的日子，从来没有晚上 11 点之前下过班。白天要处理裁员的后续工作，晚上员工下班后办公室清净了，就开始整理人力资源的政策和流程。之前搜狐虽然已经有了一些政策和制度，但如何将这些政策和制度具

8、体化、可操作化，让员工理解、让部门主管方便使用，张雪梅花了大量的时间和精力。当时搜狐一些高层管理人员是外籍人士，所有的制度和政策在制定讨论的过程中，张雪梅都要把它们翻译成英文。这些属于体力活，对于张雪梅来说还不算是折磨，让搜狐人力资源部真正寝食难安的是，此时的搜狐经历了裁员风暴，股价又萎靡不振，互联网公司纷纷倒闭的新闻不绝于耳，员工士气大跌。如何在这种3搜狐人 HR 总监张雪梅情况下，增加团队的士气和凝聚力是摆在公司管理层面前的最大难题，而人力资源部此时真正需要成为变革代言人，协助公司渡过这个难关。为了让公司最高管理层和员工在思想上达成共识，人力资源部在李善友的带领下创造了许多内部沟通机会。比

9、如，每个月都要召开经理级会议，CEO 张朝阳会带领大家一起讨论公司现在的局面是什么，面临着什么样的困难，未来的行业趋势是什么，公司的发展策略是什么等等。除了经理级会议，每个季度还有全体员工大会，所有高管人员都要参加，在会上员工可以畅所欲言、随便提问，无论是关于公司发展方向和业务策略的，产品和技术的，还是员工薪酬待遇的，以及对搜狐股价走向的，高管人员都会一一做答，一丝不苟。除了定期召开的会议，还有不定期的跨部门会议，各部门员工一起讨论如何开源节流，如何帮助公司渡过难关等。“我记得当时还跟财务预算经理算了一笔账，就是如果按照当时的收入水平，我们的现金维持当时的开销还能坚持几年？后来算了算，6 年应

10、该没有问题，可 6 年之后互联网再怎么低潮也能找到盈利模式了！”张雪梅说。她和财务经理算完之后，就在和员工的一些日常工作沟通中把这些信息跟大家作了分享。有了这些信息，看到管理层都那么信心十足，看到 CEO 张朝阳每天吹着口哨从走廊里穿过，所有员工都坚定了信心，想方设法为公司探索新的业务模式。“葵花宝典”灵活应对绩效考核互联网企业属于新兴行业，尤其在张雪梅加入搜狐的时候，这类企业的各项管理制度几乎都是一张白纸，这也给人力资源管理者增加了许多难度；而且这种看不见实际产品的企业和过去传统的企业完全不同。随着公司的不断发展，越来越需要公司各部门分工明确、迅速执行、对结果负责，在张朝阳的支持下，人力资源

11、部开始探索在搜狐这样的互联网企业里，如何进行绩效考核。分析了搜狐的发展现状和业务模式后，人力资源部发现，暂时不能使用当时比较流行的那些绩效管理工具，因为互联网行业的迅速变化会导致很多岗位以及岗位职责发生变化，季度初设定的工作目标在季度末已经面目全非了，必须采用一种更灵活的方式，一边梳理岗位职责，一边设定绩效目标、跟踪调整并进行考核。当时，张雪梅编辑了一本被李善友称为“葵花宝典”的培训手册给大家，告诉大家如何进行岗位设定、岗位描述、目标设定和绩效考核。这在互联网行业属于新鲜的管理方法，管理人员认为互联网企业的工作不像生产制造业，没有办法量化业绩。为了让大家能够理解，张雪梅以人力资源部考核招聘人员

12、的绩效为例，将一些软性工作量化。比如人力资源部考核负责招聘的人员，首先要看招聘人员提供给部门经理的简历数量和最后真正录用数量的比例。提供 100 份简历录取 5 个，就是对职位要求的理解不透彻，耽误部门经理的时间，就不如提供 10 份简历录取 5 个。其次，新员工在试用期内的离职率也很重要。如果招进 10 名新员工，还没过试用期就走了 5 个，说明对候选人的判断不准确，这样的招聘质量也不合格。另外，还要控制招聘时间。互联网的格局变化非常快，这样就要求招聘时限一般不能超过 22 个工作日。之所以定 22 个工作日，是因为从理论上说，就算马上就能找到合适的人，但这人要从原单位辞职，办完手续和交接往

13、往也需要 1 个月。通过这些考核指标的分解，大家理解到业绩确实是可以量化的。在“葵花宝典”之后，张雪梅发现各级主管在招聘人员时，普遍使用的任职资格都是学历、英文水平、行业经验等，而对工作所需的沟通、领导、协作、创新等软技能并未提及。跟各部门负责人沟通后，张雪梅根据不同岗位优秀员工的素质制定了搜狐员工的核心能力模型，并以此为基础，组织编写各部门的职位说明书。她发现，编制职位说明书的过程，也是部门经理把自己部门的架构理清楚的过程，通过梳理部门结构、工作流程4搜狐人 HR 总监张雪梅和人员安排，从另外一个角度可协助部门经理提高他们的管理能力。互联网复苏，有效化解招聘难题2002 年李善友离开人力资源

14、部，出任搜狐内容部副总裁，张雪梅接手人力资源部的工作。此时，随着互联网行业复苏，广告业务和无线增值业务突然爆发，搜狐开始盈利。业务的急速增长使得广告销售、无线业务等部门马上要招兵买马。但是，搜狐当时是国内互联网企业的先驱，被称为“黄埔军校”，很多新的互联网企业都是从搜狐挖人，搜狐要想从外界找到有经验的人才非常困难，所以更有效的办法就是招聘有潜质的人才自己进行培养。面对大量的招聘需求，搜狐人力资源部跟业务部门进行了分工，一起开发了测试题，比如工程师、网络编辑的测试题等。测试题首先是分析职位的特性，比如软件工程师应该掌握哪些语言，怎样处理遇到的问题；网络编辑如何对新闻事件保持敏感性，文字功底怎样等

15、。“我们从框架上跟业务部门分析、讨论，然后引导业务部门做出成熟的测试题，以保证招到的人在知识和技能等方面都能满足业务要求。”张雪梅说。通过科学测试来招聘人才解决了招聘准确性的问题，但招聘速度却不能满足业务部门的要求，所以张雪梅就要想办法将有限的时间和精力放在“刀刃”上。比如一个业务部门这个月需要招聘 10 个人，那么 HR 就会请业务部门负责人将这 10 个人分成 A、B、C 三档：A 档是要求这个月必须要入职，HR 集中“优势兵力”攻克这些职位的招聘；B 档是下个月入职也可以，但在这个月招来会更好；C 档就是需要这样的人，但不一定非要在这个月招来，晚些时候也可以接受。另外，为了在最短的时间内

16、为业务部门招到最合适的人才，张雪梅和她的团队不仅使用传统的招聘渠道，比如网站招聘、报纸招聘和现场招聘会等，而且还摸索出了更为有效的招聘渠道。比如招聘网络工程师和网站设计人员，使用传统招聘方式效果不一定好，张雪梅和她的团队就到工程师、设计人员喜欢光顾的专业论坛和网站发帖子，效果远远好于当时的传统招聘渠道，甚至还有远在美国的工程师和设计师发来简历。招聘压力不仅锻炼了人力资源团队的迅速招聘能力，还开拓了大家的思维，也探索出在现在看来依然比较有效的低成本招聘渠道。扩张收购，留人成为关键2003年到2004年，为了丰富自己的业务线，搜狐开始有计划地收购目标互联网企业。对于互联网企业来说，它的资产不是厂房，不是车间，其实就是一群人以及他们创造的产品和服务，所以收购互联网企业成败的关键就在于在收购过来后能否留住核心关键人才，并使他们为公司尽心尽力地工作。张雪梅觉得幸运的是，搜狐管理层非常认可“人才是互联网企业的第一资本”，所以，在前期跟目标公司谈判和调研的时候，人力资源部会跟运营、财务、法律等部门一起深入企业，调研结束之后，人力资源部也要做一份相应的分析报告。在报告中，张雪梅要告诉搜狐的管理层目标企