沃尔玛人力副总裁谈HR该如何定位自己.pdf

1、1沃尔玛电子商务(中国)人力资源副总裁戴青女士访谈“我是非常幸运地赶上了中国飞速发展的时代。中国经济高速增长，市场对人力资源管理的需求强劲，给了我们这一代人一个特别好的机遇。”沃尔玛（上海）电子商务有限公司人力资源副总裁戴青女士如是评价自己的职业生涯。这位谦卑的人力资源管理者的足迹遍布电商、咨询、快速消费品等多个领域，二十多年来她历任沃尔玛（上海）电子商务中国人力资源副总裁、埃森哲大中华区人力资源副总裁、淘宝人力资源副总裁、联合利华大中华区人力资源副总裁、欧莱雅中国公司人力资源副总裁等职。她总是不断地接触新理念，不停地接受新挑战。正如她所说她是时代的幸运儿，然而每一个人一生中都会得到幸运之神的

2、垂怜，最重要的是“Always Make Yourself Ready”，机遇只眷顾有准备的人。问：您有电商、咨询、快消等多个行业人力资源管理的经验，请您和我们分享一下您的职业生涯？戴青：我是学工科的，大学毕业后跟随当时的出国潮去了新加坡。在国外，最初的出发点是先找份工作，生存下来。进人力资源领域非常偶然。我在新加坡生活了近九年，前面八年都在一家 IT 人力资源服务公司工作，后来去了宝龙洋行。担任多美滋的区域人事经理，工作一年以后就被派到中国。当时中国经济处于飞速发展的阶段，市场对人力资源管理的需求强劲，这给了我们这一代人一个特别好的机遇。多美滋工作给了我许多了解业务的机会，也触发我对业务的兴

3、趣，这得感谢我的上司。他们都是做市场出身，所有重大的战略变革和业务规划财务、人力资源和技术部门都会参与。我开始从业务的角度去思考人力资源工作。由此我产生读 MBA 的念头，给自己补上一课。一位在华尔街工作的大学同学建议我去咨询公司，他认为在咨询公司工作就等于是读 MBA。恰逢埃森哲在中国招聘组织和绩效的咨询顾问，我就去了埃森哲。咨询顾问生活忙碌而充实，那时我所有的时间都花在工作和学习上，两个星期回家一次，三个月换个城市生活。埃森哲庞大而高效的全球知识管理平台和内部资深顾问的传帮带以及快节奏的咨询项目工作方式对我的思考、分析和工作是个全面的训练。考虑到家庭的因素，一年半后我结束了咨询顾问生涯，去

4、了欧莱雅。欧莱雅是一家非常了不起的公司，表面上随性无序浪漫奔放，内在却有着严谨的战略纪律和结果导向的执行文化。当你在公司的时候可能没有时间去思考它的优势-有关美的创意，欧莱雅把美从理念和情感上升到哲学和文化的高度，又从哲学的高度落地到不同年龄不同文化的女性实现梦想的方式，落到颜色、气味、氛围、柜台、服务态度、新产品推出的节奏、新产品的种类、新产品的成分是不是适合亚洲人肤色和偏好。欧莱雅核心能力的构建集中反映在人力资源管理对人才的运筹。人才的价值定位、评估、全球招募项目的运作，堪称雇主品牌建设案例。总部制定的雇主品牌战略和战术在每个国家中推广，有具体的方案、工具和平台，并细分到2沃尔玛电子商务(

5、中国)人力资源副总裁戴青女士访谈学校层面（未工作人群）和社会层面（有工作人群），有相应的市场指标来衡量。当时我们在中国的校园中推出的 Brand Storm 和 eStrat，在中国年轻人中的影响力日益增强。这些项目切切实实是以学生的成长和利益为主，服务于学生的学习需求，而不是简单的公司宣传。这些项目的参与经历被许多学生记录在自己的求职简历中。联合利华是我工作过的第三个大众消费品企业。它在亚洲以成功的本地化运作和内在的创业精神取得市场主导地位，但是在中国却不是一帆风顺。我加盟联合利华主要是受到两个人的影响。一位是找到我的猎头，大家可能很奇怪为什么一个猎头会有那么大的能量。这位资深猎头不仅对消费

6、品市场非常了解，对客户的历史、业务处境和内部对领导力的需求和挑战也非常熟悉，他充满热情和期望，极富感染力。你能够感觉到他对客户的投入，对自己工作的使命感，好像他与客户是一体的，有很强的说服力。另一位促使我加盟联合利华的人是联合利华亚洲区的人力资源副总裁，也是我的上司。一位英国绅士，在联合利华工作了几十年，在公司中很有威望和影响力。他出生财务，在多个国家工作过，是一位充满智慧但低调、坦诚、品德高尚、没有架子的高管，他坦率与我交流公司在中国面临的挑战，使我感到这家拥有 400 个品牌公司的自我更新和变革的决心。淘宝从来没有在我的视野中，因为我对电商几乎不了解，也从不网购。2007年的淘宝已经是中国

7、最大的电商，但是在公众眼里并不像今天这样如日中天。对我个人而言，淘宝的职业经历是颇有颠覆性的。首先上司的年龄都比我小，人品出色，有智慧，讲义气还带点革命理想主义的情调，朴实低调简单。虽然创业时条件简陋，但是所有小二（员工）都快快乐乐，信心满满，有为这个社会做点事的冲劲。阿里巴巴的首席人力资源官，对公司和业务非常了解，不是专业人士却是企业领导者，甄选人才的方式，用人、培养人的理念都颇具见地。面试时我见了马云，马云有一种与生俱来的领袖的眼光和领袖的胸怀，所以一点都不奇怪，他能够带出像阿里巴巴这样杰出的公司。其次，我对电子商务几乎一窍不通，所以必须从头学习，向 80 后的淘宝小二拜师。从 1998

8、年回到上海至今，我服务过埃森哲、欧莱雅、联合利华、淘宝等多家公司，虽然从事的一直是人力资源管理的工作但其间的经历很少重复，我有幸在中国高速增长的 10 年间参与这些企业的快速发展或重大变革。我感受到优秀的企业，无论中外，有很多相似之处，而企业在生命周期的不同历史阶段会遇到特定的挑战和坎，价值观、眼光和自我更新的勇气是核心生命力。我并没有对职业生涯做前瞻性的规划，只是赶上了中国的好时光。问：从您的职业生涯来看，您总是在不断的接受各种挑战，接触新的理念，请您和我们分享一些这方面的经验？戴青：是的，非常有意思。是工作也是生活阅历。我所经历的公司处于不同的发展阶段，面临不同的挑战，无论是来自全球化竞争

9、还是区域性的经济进化所引起的商业模式淘汰或更新，无论是变革、增长还是转型、或是成长中的烦恼，它们拓展了人力资源管理者的视野、认知，磨练了意志。我也结识了很多的良师益友，对人力资源管理与商业逻辑和社会环境的内在联系也有了更深入的理解。大企业转型的勇气和智慧我在新加坡担任美滋的区域人事经理时，宝隆洋行（多美滋是宝龙洋行的子业务）正面临产业链变化所致的重大危机，比如，在中国当时大量国际消费品牌是宝龙洋行来代理中国渠道营销的，当商家看到市场显现的3沃尔玛电子商务(中国)人力资源副总裁戴青女士访谈潜力并且投资风险降低的时候就会自己来经营而终止原来的经销权。当时我的老板，多美滋全球 CEO，临危受命晋升为

10、宝隆洋行的全球 CEO。他对整个业务作了整改，凡是没有前途或不能盈利的，或出售或终止。同时加大力度提升自己的品牌。多美滋就是宝龙洋行自己的品牌。他在改造多美滋业务上的最大的成功是把它从一个贸易性质的企业变成一个品牌公司。因为宝龙洋行是贸易公司，买进卖出，追求的是量和低成本周转，而品牌运作是让消费者对品牌产生信任感从而延伸产品线和提升议价力。他是一位市场高手也是一个出色的企业领导。经过 2 年的时间，多美滋在各国的品牌形象大幅提升，同时也完成了企业核心竞争力的转化-人、文化和产品是融合体。这是我第一次看到跨国企业，当业务老化开始走下坡路时，能断臂求生，进行大刀阔斧的改造。因为改造过程中涉及到业务

11、转型、组织和权力变动乃至重要岗位的人员更换等多方面的利益博弈，勇气和执着至关重要。国内很多民营企业也面临这样的转型，首当其冲就是重要岗位上人员的理念和能力要转变，这不是换一批人员那么简单。该做什么似乎很明确，如何执行拿捏变革力度和时间点才是难点所在。在变革中，我们非常注重关键岗位上人员的能力及其管理理念是不是与企业的方向一致，关键时刻不容犹豫，要么换思想，要么换人。高层的决策必须果断，但是在具体的执行、安排过程中还是要人性化。我在多美滋的上司是个出色的榜样，让我对带团队，成为一个企业领导有了深入的认识。在新加坡组建区域总部时他挑选了十几人组成团队，成员年龄都是三十岁出头，简单有冲劲，背景、国籍

12、、教育和就职经历各不相同。在当时，这是一个非常年轻的区域总部。他每个月定期带着大家开会，明确市场趋势、消费心理、业务方向、产品布局，使得我们快速学习并明确如何支持各个国家的运作。从我老板身上，我体会到跨国公司这种管理的理念和作为一个全球的领导，影响变革的方式，以及区域办公室应该承担什么样的角色。我的老板永远把权力放在第二位，把责任和要做什么事放在第一位。他所招聘的人员也都差不多是这样的个性，有推动力，就事论事，关键之处亲力亲为，也能适时的放手让下属去磨砺，培养其独立的工作能力。跨国总部运营的“灵活性”欧莱雅进入中国市场的方式与其他国家市场的方式是不一样。我在欧来雅工作的几年，体会到一个世界级的

13、总部，能够让某个区域的管理方式与另一些区域不同真的不容易。因为总部通常用一个制度、流程管理着全球的业务，如果对一些区域要区别对待，需要对当地的经济、文化、市场成熟度、成本架构等多项要素有了解。欧莱雅总部保持非常高的灵活性，在不同的情况下能够采用不同的管理自由度。非常幸运的是总部对中国市场给了很多空间，全球CEO每年都会到中国市场来考察，亲自了解中国市场行情。欧莱雅1997年进入中国市场，在中国市场上业绩的快速成长与中国本身的强劲需求及欧莱雅全球总部在财力，人才和设施布局上的倾斜支持是分不开的。欧莱雅的管理方式与亚洲企业的管理方式相似，人制作用大过体制。欧莱雅明确强调以人的决定为主，流程体制为次

14、。在欧莱雅我学到了非常有意思的一课：很多表面上看到的东西并不足以判定其核心价值。比如，很多人都觉得欧莱雅“很乱”，因为欧莱雅的工作方式非常灵活，不讲究流程。为什么要采用这种工作方式呢？因为欧莱雅要保持创新和创业精神，这是一个大公司最难做到的。大公司像正规军一样有序，规模性的繁殖、复制，这样才能有效率。现在很多中国企业希望小公司变成大公司，这并不容易；其实要让大公司以小公司的方式运作，难度也很高。因为大公司随之大而产生“官僚”，“官僚”不一定是一个贬义词，因为官僚是形成有效复制的体制。但是他的副产品就是人的个性受得纪律和流程的抑制、创造力不强。4沃尔玛电子商务(中国)人力资源副总裁戴青女士访谈欧

15、莱雅的管理文化非常值得回味。对全球管理的运筹帷幄及人才战略与企业战略的结合颇有独到之处。并不是一套理论就能解决的。这就像做菜，你虽然油盐酱醋都有，但是不同的厨师用的佐料剂量不同、火候不同、时间上的掌握差异，最后煮出来的菜的味道也是不一样的，这就是管理的艺术性。欧莱雅让我了解到一家百年老店保持活力和青春的秘诀：因为它知道自己的核心竞争能力是什么，并且能不断地坚持和提升其核心竞争力。当时，欧莱雅在中国有四个事业部，人力资源有相应人员服务不同的事业部。不同的事业部对人才的要求、招聘的方式均不同，我们要求人力资源部门的人首先要了解你所服务的这个事业部的市场定位、人力资本的特色和基础，以它的战略作为运作

16、人力资源战略的基础。虽然每个事业部之间有差异，我们的人才却能在四个事业部之间流动。如何去调动是非常有学问的：调动得好是一个良性的人才流动，同时降低了流失率，也能够利用工作流动培养比较多元化的人才。欧莱雅每年召开全球的人力资源管理会议，会议不是做汇报，而是就各区域人力资源管理者关心的话题或成功的实践进行探讨和分享，非常务实。总部也会有创意的方案与全球各区域的人力资源管理者分享。全球统一调配资源我进入联合利华时正值全球重组，从分散运作走向更集中化的运作。联合利华的竞争对手拥有非常强的全球体系，它可以把工厂放在最便宜的地方，以最便宜的成本生产产品；研发资源也是全球共享，有利于巨品牌的全球运作。然而联合利华当时还是以每个国家作为一个运作单元，所以无论市场大小，每个国家都是五脏俱全，运营成本高。而它售卖的产品却是价格敏感型的。当时的联合利华总部，难以全球调动资源和战略布局，所以必须对组织做调整。众所周知，整改就涉及到人，权力的重组，这对大集团是最具挑战的。当时我们按照全球的战略部署在大中华区推进，最终实现一个联合利华。联合利华在中国的两任 CEO 坚忍不拔的努力，完成生产基地的整合，各业务公司合