联想副总裁谈HR应该具备的眼光.pdf

1、1联想集团高级副总裁乔健女士访谈掘新的利润增长点和推动企业持续发展是当前首席执行官们最关注的要点，全球企业在新兴市场的人力投资将持续扩大，据 IBM 调查显示，未来三年，40%的人力资源总监表示将在中国增加人员数量。然而，对人才的投资并非只局限于从成熟市场向新兴市场的单向迁移，中国企业在全球市场布局和投资也越来越大。作为中国企业走上全球化舞台的排头兵，联想的国际化进程的十年浓缩了中国企业全球化的精华。在联想并购 IBM之后，只能听懂 100 个英文单词乔健作为联想全球化战略中海外派遣兵团的先锋被派往新加坡和美国，从进入海关时被人不断盘问“你住哪个酒店？你参加什么样的会议？哪个公司的？公司的地点

2、是什么？”等等问题，到领军全球联想人力资源团队，从美国海关人员对联想的一无所知到如今频频点头，交口称赞，在联想全球化过程中，人才如何国际化，跟上业务发展？联想全球高级副总裁乔健女士道出其中奥妙。问：全球化企业的管理跨度越来越大，组织的有效发展必须跨越界限的障碍。联想的组织障碍有哪些？是如何应对的？乔健：随着业务规模不断扩大，管理跨度比以往更大。从去年开始，我们发现在运行过程中有些地方不太顺利，运营消费业务和商用业务所需要的业务模型以及人员能力也截然不同。以往基于功能块的组织架构已经成为一个障碍，在这一模式下，每个人需要多种技能并跨越多个领域，这将导致协调合作比较困难，并造成决策缓慢。因此，我们

3、重新进行组织架构调整，分成 2 大业务集团，Lenovo 业务集团和 Think 业务集团。这两个业务集团将承担端到端的业务模式设计，和各领域竞争力建设的任务。原有的全球运营的大部分职能将会根据其职责的关联性重新分配到后端的两大业务集团或前端的大区。这将使得前端的大区能更好地掌握资源，提高效率，承担责任；后端由产品驱动的业务集团将能更加专注，提高速度，并在创新和效率之间实现最佳平衡。引导组织的变革是人力资源部门的重要工作，人力资源工作者需要组织架构设计的能力，这是与公司业务战略息息相关的事情。人力资源工作者需要审视组织的现状与挑战，给予组织架构设计的建议，并就组织架构变革进行沟通，确保组织架构

4、变革的实施与落地。问：据调查显示，59%的中国 CEO 寄希望于更多全球人才流动，57%的 CEO 有计划将员工从中国派遣至海外工作，这一比例高于全球。联想的全球人才流动机制是怎样的？投资巨大的人才培养方案如何杜绝变成人才的跳板，致使投资失利？乔健：随着联想国际化路线的加深和全球化业务的蓬勃发展，对拥有全球视野和经验的国际型人才需求大2联想集团高级副总裁乔健女士访谈增。人才的国际化无外乎两种方式：一是将中国有经验的人派出去，二是在当地市场招聘人才。中国的人才有丰富的本土和业务经验，在海外派遣过程中学习全球的经验，并将这些智慧结晶带回中国。当他开始管理全球业务时，他了解全球的市场，可以站在全球的

5、高度去制定战略、产品。在联想收购 IBM 之前，联想已经稳居中国市场第一。从中国市场的不到 10%的份额拼杀到拥有 27%的市场份额，联想只花了短短三四年。那是 2001、2002 年间的事。当时我们就在思考企业该如何扩张，是进行多元化业务扩展，还是坚守 PC 领域，进行国际化？我们选择了后者，收购了 IBM 的 PC 业务。IBM 的 PC 业务主要集中在商用客户，而联想的主要客户群集中在消费类客户，而消费类客户增长迅猛。如何能把消费产品的经验带到国外去？我们选择外派的人是当时在中国做过交易型模式的人，即懂消费业务，通过渠道等 4P 营销方式进行交易的人。将这些人才派遣到美国、欧洲、印度、俄

6、罗斯等各地。如今，并购已经过了七八年了，这些在全球市场历练的人才开始逐渐回到国内，这是联想更宝贵的财富。因为他们拥有丰富的全球市场经验，更了解全球各地市场客户需求的差异性，在进行战略制定、产品设计时也更有针对性，例如，欧洲人喜欢大尺寸的电脑，中国人更喜欢小尺寸的电脑；美国市场拥有如 Bestbuy 等成熟的大型连锁商，而印度几乎没有建立大型的电子连锁零售商。能力的建立在于不断的沟通与交流，以人力资源部门为例，我们负责薪酬、组织发展的几任管理者都曾派遣到美国，与当地的同事一起工作，交流，并将最先进的技术带回国内，共同成长。海外派遣固然是全球化人才培养的一个方式，另一个重要的方式就是培养当地的领导

7、者。在我们将这种交易型模式的经验介绍出去时，联想已经在美国、欧洲、印度、俄罗斯等市场配置了当地的领导人才。与跨国公司在华发展路径不同的是，联想的国际化不走寻常路-我们在当地市场配备当地最优秀的人，他们了解当地的员工、文化、供应商、渠道合作伙伴等等。而他们的管理方式，所遵循的文化以及所采用的消费业务方式又有着深厚的中国特色。问：培养未来领导者的能力对企业未来的成功影响最大，在联想全球化过程中，怎样才能培养出当前的新环境所需要的有创造力的领导者？国际领导人才的梯队建设方面，联想有何经验分享？乔健：海外派遣是培养全球化领导团队的一个重要方式，不仅是把人才从中国输出，也包括将全球其他市场的人员外派到中

8、国。得益于多元化的组织特色，我们在人员的配比和设置上也会进行平衡，如这次组织调整后的 Lenovo 业务集团和 Think 业务集团，分别由原 MIDH(移动互联及数字家庭集团)负责人刘军和联想全球产品部门总裁彼得霍腾休斯(Peter Hortensius)负责，在他们的下一层级，我们分别配置了一位外籍人士和一位中国人。都是中国人在一起工作，优点就是语言，沟通非常快，一说大家立马全明白是怎么回事，但是坏处可能是思维的求同性、局限性，因为有时候你在决策特别快的时候一定就意味着这里面有些风险点是你没有看到的。因此，我们特别鼓励争论，因为观点的形成是基于你的国家、背景、文化、看待事物的角度综合的体现

9、。当有不同意见的时候，思路和视野就会变得不同，决策的速度降下来了，但决策的质量会更高。人员互派，互相学习是第一步。找到当地最好的人才，并把他们培养成具有全球化思维和视野的领导人才至关重要。本地人才才更了解本地市场。因此，我们在印度、美国、俄罗斯等市场的总经理，都选择了当地人才。他们从小在那长大，同学、朋友网络都在当地，对于当地政府、区域、渠道伙伴、合作伙伴都非常了解。这些人才首先是非常优秀的当地领导者，同时他们也有其他全球化工作的经验，比如，联想俄罗斯市场的总经理，他原来是宏基俄罗斯的总经理，管理过中东、非洲等区域；又如联想印度的总经理，他曾是英特尔印度的3联想集团高级副总裁乔健女士访谈总经理

10、，在新加坡工作多年；美国的总经理，原来是戴尔的高级副总裁，也曾负责过联想全球供应链的工作。负责欧洲、中东及非洲地区的兰奇则更不用说了，他曾是宏基的首席执行官。其他还包括我们市场部门的负责人，他曾是苹果、惠普等公司的市场部门负责人；联想法务部门的负责人以前曾是 eBay 负责法务的人。同理，在中国本地区的人才，我们也是同样的要求。联想国际化让我最自豪的就是建立了一支拥有全球思维的本地优秀人才组成的团队，并且同心同德，为了共同的目标而奋斗，这是联想无比强大的核心竞争力。另外，领导团队的信任是企业快速发展的重要保障，当团队成员互相信任，团结一致，这个公司就会战无不胜。公司的腐烂往往始于最高管理团队，

11、没过多久，就会在业绩上体现出来。如果这个团队你一下子发现分崩离析，每个人想着自己的事情，互相没有信任，不管他现在是怎么样，你基本上可以断定这个组织未来的情况。所以我现在基本上是用这种方式来判断和管理联想的管理团队，我时刻在看我们管理团队是不是这样一种状态，如果有了任何一点小问题，通过什么样的方式可以马上把它解决掉，例如，说组织是否该调整了，还是效率方面有问题，谁的能力出现了瓶颈，该被辅导了逐渐的调整，然后让这个团队变得更好。建立信任是一个过程。文化建设是聚合不同国籍员工的原动力。不同文化背景的员工对公司文化的理解往往不一致，要让他们达成文化共识，才能更好地理解公司的全球战略和管理，从而真正地融

12、入到公司中来。不同文化之间常常会有摩擦和冲突，甚至会在这个过程中产生不信任的因素。我们提出了“坦诚、尊重、妥协”的原则，进行了以信任为基础的文化融合。在员工讨论业务问题时，如果出现意见分歧，我们会放下业务话题，先来讨论文化，这在联想已经成为非常重要的管理文化。问：在全球拓展的同时，联想也开始深耕各关键市场，并充分利用当地人才建立起本地竞争优势，在融合方面，联想的经验是怎样的？如何平衡本地管理团队的授权与自主性、灵活性问题？乔健：语言不通，对当地文化不了解，如何沟通？在整合的过程中，你想把经验带回来，又想把联想所坚持的东西带过去，当不同意见产生时，如何说服对方就变得非常重要。但受限于语言，连吵架

13、都无法顺畅进行。在刚开始时，由于语言不通，我们的人在开会时很少表态，会后又会进行小会。老外非常不理解，因为在老外的思维中，会上你不表态那就是默认同意，而国人的思维则是，我不说“我同意”那就是我没同意。这种融合是一个非常痛苦的过程。破冰阶段非常艰苦，不少人无法坚持，最终离开了联想。克服这些挑战，唯有学习。国人的学习动力非常强大，甚至迫切，这导致了欲速则不达。我记得当时联想美国的首席执行官曾对我说过：“你们为什么要这么着急呢？培养一个国际化人才，至少需要七年时间。你们现在都太着急了，过去联想在中国很成功，但全球化才开始了一两年，你们就着急要把所有的经验介绍到全球，你首先得先成为一个全球化的人才，才

14、有可能在全球化的工作中施展你的影响力，这需要时间。”后来我们真的卧薪尝胆地学习语言，学习中西方融合。我们也主动分享中国式的思维与文化，如我们的教育过程，为什么我们不愿意在开会时发言，在表达意见时，我们比较谨慎，我们只有把所有思路都想清楚了后才会发言。然后，我们问老外，为什么你们愿意在会上说话？他们并不需要把事情考虑地非常清楚，他们对于表达的理解是他贡献了一个主意，激发了别人的思考。如今我就知道了，根本不需要吵架，当有不同意见时，可以组建一个项目团队，选择一个领导者，一起讨论项目的关键步骤和进度，最后达成共识。如今的环境已经大大改善，中国在国际的大环境发生了变化，国际市场对于中国的认可度得到大幅

15、度提升；此外，我们的内功也不一样了，我们已经将他们的方式融会贯通。我们尊重当地人才，并给予他最大的决策自由度，因为我们相信最贴近市场、客户和竞争环境的人。作为4联想集团高级副总裁乔健女士访谈第一决策人，他有权利去做所有的决定，包括产品的设计、营销、团队组建等等。问：您曾在联想品牌推广部工作了 9 年，建立起了联想的市场推广体系，为联想品牌的价值、知名度、美誉度的显著提升做出了贡献。这些经验在您构建雇主品牌过程中发挥了哪些作用？联想的雇主品牌策略是怎样的？在北美等成熟市场，联想如何发挥雇主品牌效应，并从苹果、谷歌等众强环饲之下，实现人才吸引与保留作用的最大化？乔健：在成熟市场的人才管理和吸引过程

16、中，我们采用了不少的方法。在刚收购 IBM 时，很多人不愿意加入联想，我们设计了一套保留方案，在联想工作 2 年之后，他们可以选择回到 IBM。在并购 NEC 时，也采取了这个方法。在这 2 年间，我们通过文化、业绩向他们证明，联想是一个值得他们留任的公司，2 年之后，回归IBM 和 NEC 的人寥寥无几。在刚开始时，保留人才也许会很难，因为这些人对于联想这个中国公司所知不多，害怕采用低成本的运营方式，不沟通非常封闭的管理模式管理员工，但联想打破了这一固有印象。联想的全球化工作方式让他们觉得在联想是可以有所作为的。与此同时，联想的业绩、市场知名度也在成熟市场节节攀高。再加上，联想对于本地人才的尊重，如今，主动申请加入联想的人才就非常多。信任的建立不仅在于内部，也包括外部市场的认可，外部人才的认可。我们并不担心在美国等成熟市场与苹果、戴尔等公司进行人才竞争。在中国，联想一直有个非常清晰的雇主品牌，即没有天花板的舞台，每个人只要努力，就可以和公司一起成长。当联想成为一个全球化企业时，我们进行了文化的重塑，把创新、说到做到、尽心尽力、为实干派而为等要素融入进去。而我们正在进行的联想全球化的雇