07-集团人力资源管控体系设计报告.ppt

1、集团人力资源管控集团人力资源管控体系的咨询报告体系的咨询报告 20102010年年0404月月2020日日 第1页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 目录目录 一、集团管控模式与人力资源管控特征一、集团管控模式与人力资源管控特征 二、集团人力资源管控影响要素二、集团人力资源管控影响要素 三、集团人力资源管控模式三、集团人力资源管控模式 四、集团人力资源管控体系设计四、集团人力资源管控体系设计 第2页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系，集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是

2、下一级的输入，最终实现管控目标上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标 集团与下属企业集团与下属企业 组织结构设计组织结构设计 集团与下属企业集团与下属企业 责责/权划分权划分 集团管控模式集团管控模式 集团职能定位集团职能定位 集团核心管控集团核心管控 权限权限 集团总体战略定位集团总体战略定位 业务战略定位业务战略定位 集团与下属企业关系集团与下属企业关系 治理结构设计治理结构设计 集团战略集团战略 定位定位 一级框架一级框架 二级框架二级框架 管控效果评估管控效果评估 管管控控目目标标 输输出出结结果果 三级框架三级框架 集团管控流程集团管控流程/制度制度 集团管理控制系集团管理控制系统

3、统（财务、审计、人力资源）管控体系设计的主体管控体系设计的主体 集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模式落地以及管控体系设计的基础 管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据 管控设计的前端管控设计的前端 需要进行战略梳理与集团企业关系梳理 同时进行治理层结构的设计 管控设计的后端管控设计的后端 需要评估是否达成管控的目标；同时，对管控效果进行评估 随着重大的影响管控的因素的变化，改进管控体系 集团管控体系设计三级逻辑框架集团管控体系设计三级逻辑框架 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 集团管控集团管控 模式设计模式设计 集团组织集团组织设计与责权

4、设计与责权划分划分 管控体系管控体系 设计设计 管控效果管控效果 评估评估 第3页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 集团对下属公司的集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管理型、战略管理型以及操作型理型、战略管理型以及操作型 财务管理型财务管理型 战略管理型战略管理型 操作管理型操作管理型 集团与下属集团与下属 公司的关系公司的关系 发展目标发展目标 管理手段管理手段 应用方式应用方式 分权分权 集权集权 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务管理部门 通过总部

5、业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 品牌管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 第4页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 案例：案

6、例：XFXF集团总部集团总部对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的管控模式管控模式 飞机制造分公司 XF国际 飞机维修工程分公司 财务公司 进出口公司 设备工程分公司 技术装备分公司 动力工程分公司 西清公司 运输有限公司 装饰装修公司 建设工程有限公司 金属幕墙挂板公司 物业管理公司 其他民品或三产企业 非重点投资企业 航空主业相关企业 重点投资企业 西沃公司 铝业公司 战略管理型战略管理型 财务管理型财务管理型 操作管理型操作管理型 XF集团对不同的业务采取不同的管控模式集团对不同的业务采取不同的管控模式 集团管控模式与人力资源管控特征集团

7、管控模式与人力资源管控特征 第5页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 案例案例（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不同的管控方面同的管控方面 财务管理型财务管理型 战略管理型战略管理型 操作管理型操作管理型 适用的企业类型适用的企业类型 相关或单一产业领域内的发展 支持集团未来战略发展的重要企业 战略不清晰，需要在过程中进行战略评估与控制的企业 单一产业领域内的运作，航空主业内的企业 航空主业内部企业之间业务流程关联紧密，关联交易较多，还需要进行协调与管控 航空主业内的企业在经营管理方面还没有达到规范化的

8、管理阶段 多种不相关产业的投资运作 非战略发展的重点企业 自身发展处于成熟、稳定的阶段的企业 管理手段管理手段 财务控制 企业并购 审计/法律 财务控制 战略规划控制 核心人力资源 审计/纪检/法律 战略控制 投资控制 财务控制 审计/纪检/法律 核心人力资源 飞机业务运营调控 下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 第6页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 案例案例（续）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理（续）：不同类型的管控模式体现

9、了集团对下属企业的分权管理的程度不同以及达成的管理要求不同的程度不同以及达成的管理要求不同 财务管理型财务管理型 战略管理型战略管理型 操作管理型操作管理型 分权分权 集权集权 管控目标管控目标 股东投资回报 追求公司价值最大化 长远战略发展需求 股东投资回报 航空主业公司整体协调成长 各企业经营行为的统一与优化 对影响主业内公司发展与成功 的关键因素与能力的集中控制 与管理 总部管控机构总部管控机构 与绩效管控方式与绩效管控方式 总部无业务管理部门 以财务指标进行管理和考核 总部设置投资管理部门，不设具体业务管理部门 以战略规划进行管理和考核 股东回报指标考核 总部设置职能管理部门 对下属企

10、业的经营运作与管理进行多方面管控 分子公司经营管理绩效考核 核心管控功能核心管控功能 资产管理 战略协调 资产管理 资产管理 战略与经营运作管控 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 第7页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，确定总部组织机构与核心职能、核心能力确定总部组织机构与核心职能、核心能力 核心功能核心功能 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 技术/研发 采购/物流 销

11、售网络 人事管理 投资管理型投资管理型 战略管理型战略管理型 操作管理型操作管理型 管理模式管理模式 功能和人员配置功能和人员配置 集分权集分权 分权分权 集权与分权相结合集权与分权相结合 集权集权 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 +总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 +总部组织机构的管理 重要功能重要功能 总总部部功功能能 +总部组织机构的管理 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 第8页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 在进行集团管控时，

12、要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损益表“负责”益表“负责”下属公司要实现下属公司要实现的销售收的销售收入与利润，谁应该“负责”实现入与利润，谁应该“负责”实现此利润？此利润？经营采购 销售管理 业务营运.子公司总经理子公司总经理 保持子公司经营价值链管理的相对完整保持子公司经营价值链管理的相对完整 下属公司拥有与经营相关的采购权；集团进行采购物品划分与授权；下属公司具有营运管理权力；下属公司负责销售业务；集团统筹营销

13、管理与营销支持，对各公司的销售网络进行协调与控制，建立渠道、客户等资源平台；集团营销管理与下属公司销售业绩挂钩 采购采购 销售销售 产品产品 创新开发创新开发/投资投资 营销营销 营运营运 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 第9页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 子公司A 集权（控制）集权（控制）分权（灵活）分权（灵活）子公司B 子公司C 子公司D 控制与灵活的控制与灵活的平衡和统一平衡和统一 最佳平衡点：由公司战略和子公司业最佳平衡点：由公司战略和子公司业务定位等因素决定务定位等因素决定 因此，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实

14、因此，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标 示意示意 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 第10页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 集团主要管控权限维度。集团与下属公司权力划分集团主要管控权限维度。集团与下属公司权力划分 管管 理理 模模 式式 企业企业 战略战略 集团集团 总部总部 定位定位 总部总部 与与 下属下属 公司公司 权力权力 划分划分 原则原则 战略管理权限划分战略管理权限划分 投融资管理权限划分投融资管理权限

15、划分 经营计划管理权限划分经营计划管理权限划分 人力资源管理权限划分人力资源管理权限划分 财务及监控管理权限划分财务及监控管理权限划分 明确明确 组织组织 结构结构 和和 部门部门 职责职责 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 第11页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分 总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对下属公司进行战总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对下属公司进行战略规定略规定 总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总部

16、原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪 总部具有财务审计监察的权力总部具有财务审计监察的权力 利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控 投资决策权投资决策权 经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权 人事权人事权 财务控制权财务控制权 品牌、文化品牌、文化管理权管理权 战略规划权战略规划权 业务控制权业务控制权 物资采购权物资采购权 权权限限纬纬度度 制度优化权制度优化权 总部不干涉下属公司的物资采购总部不干涉下属公司的物资采购 总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况 总部不从事经营总部不从事经营 对外派高管、财务总监具有任免考核权对外派高管、财务总监具有任免考核权 总部不干涉产权以外的制度条例的制定总部不干涉产权以外的制度条例的制定 总部不对下属公司品牌、文化做要求总部不对下属公司品牌、文化做要求 示意示意 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 第12页 集团人力资源管控体系设计集