万科人力总监谈HR应该站在企业角度看问题.pdf

1、1万科人力资源总监解冻问：您是负责万科人力工作的，第一个问题不能免俗，请用最简短的语言形容一下：万科现在要招聘的是什么类型的人才？解冻：我只用一句话就能回答你的问题，我们现在要招的就是符合 1000 亿规模企业需求的人。我们现在招的人不是为了今天，甚至不是为了明年，而是为了后年，因为后年万科的规模会超过 1000 亿，我们现在做的很多准备工作都是为了后千亿时代在做准备。问：很出乎意料，我以为会得到一个类似：“万科需要具备 XXX 能力的人”的答案。解冻：我现在是怀着既兴奋又恐惧的心情在展望后千亿时代。1000 亿的公司如何管理，谁能告诉我？1000 亿公司是 10 个 1 百亿公司叠加吗？显然

2、不是，是两个 500 亿的公司叠加吗？显然也不是，管理复杂程度一定是超乎今天的想象，它中间所面临很多边界的问题、流程的问题是今天我们无法想象的，我们意识到了这些，所以我们需要管理过超过 1000 亿公司规模的人，或者是研究过 1000 亿规模公司的人，只有这样的人才可能给我们带来新的东西，可以突破现有的思维，所以我们需要能够管理后千亿时代万科的人。问：你现在已经在寻找这类人了么？解冻：对，房地产行业的特点都是提前两年做准备。根据现在的市场情况看，可能我们明年什么事情都不做，照样日子很好过，但是后年就会有问题。我们前两天在探讨，明年的工作重点是什么，我的助手提出观点是，我们要为做一个大型组织提前

3、做好准备。万科在历史上曾经多次被福布斯财富杂志评为全球最佳小型企业，现在好了，突然我们从小型企业变成大企业，这中间根本没怎么经历从小型企业到中型企业的过程。超过 1000 亿规模，就会有资格做 500 强了，虽然做 500 强不是我们的目标，但是企业真的到了 1000 亿以后如何管，谁能告诉我？因为这个，我觉得惶恐，甚至恐惧。问：您有哪方面的恐惧，是因为找不到合适的人吗？解冻：什么样的人符合 1000 亿的需求？我们现在很多同事都非常刻苦，但是后千亿时代对人的要求，是不是靠刻苦就能弥补的呢？靠大家加班加点就可以把这个事办成吗？是不是要求另外一种角度和眼光，仅仅靠刻苦把自己身体搞垮了，这是我们追

4、求的吗？从现在来讲，像我们这些人都是原来在公司十几年摸爬滚打出来2万科人力资源总监解冻的，我们在行业中间还是走在最前面的，但是我们有一个先发劣势，万科已经有了完整的一套房地产开发流程，这套流程让我们丛几个亿的规模增长到了几百亿，但是到今天这个流程可以不可以满足客户导向的需要？我们现在的流程完全是按照客户导向来的吗？我们组织结构完全是按照客户导向来做的吗？我们人员思维也全部是按照客户导向来做的吗？到后千亿时代对员工的素质提出什么要求，我们要的是哪类人，都想清楚了吗？问：万科以后要做的事情在房地产业界没人做过，您的恐惧和压力来源于这里？解冻：在国内 1000 亿的公司也不多，即使有，他们能成为我们

5、学习的榜样吗？他们大部分是销售类的，或者是垄断企业。我相信他们有很多地方值得我学习，但是真的是我们最全面的学习目标吗？从我们万科成长的历程来看，学索尼、松下学的很好，然后学新鸿基等等，一旦找到榜样的时候，我们执行得非常坚决。可是现在，我们的市值已经是美国前四大上市房地产总和，我们面临的问题跟他们面临的问题不一样了。问：突然之间没有榜样了。解冻：榜样还有，但没有具体全面的榜样了。比如我们最近还是在学丰田，丰田我觉得有很多东西值得我们学习，我上个星期六在香港，跟我们深圳公司去香港踩盘，我伪装成豪宅购买团，觉得中间还是有一些东西值得我们学习的。但是坦率的讲，那个兴奋劲已经不如当初了，今天来看好象确实

6、还有值得我们学习的地方，但是全面性不如当初了，这个是很现实的。没有人告诉我后千亿的公司应该如何管，整个全球范围内这么大规模的地产公司，金额如果是欧元是比我们多，但是管理结构不会有我们复杂。“千亿级人才”如何猎取问：其实您现在手上有一副底牌，我看到万科有很多新面孔高管，像您讲的最起码是在千亿公司做的不错的，比如陈东锋，他原来是宝洁的。请您能全面介绍一下这些来自跨国公司的副总裁分管哪方面，万科看重他们什么，他们来了之后给万科带来了什么？解冻：我觉得能请到他们也是比较幸运的，无论是对万科还是对我个人而言。我在美国学习一年，6 月份、7月份美国放暑假了，我原来的计划最起码还要在美国呆一年半，董事会主席

7、王石本来要求我呆两年。我利用6、7 月份回来“打暑期工”，得知我同事为了招 CIO 筛选了一批人，陈东锋见过之后基本已经打入冷宫了。但是我们人力资源副总监告诉我说，建议你要见一下这个人。陈东峰这个人职业素养非常好，他上班时间绝对不做工作之外的事情，拿了宝洁公司的钱，不会把工作时间给其他公司。他的要求是要么星期六星期天，要么下班后，我专门下班之后从深圳驱车跑到广州去和他见面，我们两个一谈，他所做的事情（流程管理）恰恰是我非常感兴趣的事情。当天我就跟郁亮打电话，说我终于见到了一个我想找已经找了很多年的人，郁亮完全认同，他们很快见完面之后就定下来了。原来 IT 方面不是我负责，现在为陈东锋单独成立一

8、个流程与信息管理部，由我来做他的入职引导人、联系人。为什么我愿意做这些事？第一我对他要做的事情有一定的理解和认识；第二我已经看到一些问题的所在，所以我愿意去推动这个事情：第三变革是有风险的，大部分推动变革的人没有好下场，我资格比较老，这样的3万科人力资源总监解冻话我可以帮陈东锋把握这个事情，推动起来可以减少一下压力。问：我刚才也听郁亮介绍了一下，当听到郁亮说万科做的品类管理其实和宝洁的相似，我当时确实觉得眼前一亮，很少有人可以了解陈东锋做的 ECR（EfficientConsumerRe sponse，高效消费者响应）究竟是什么，但是他做的 ECR 这个听起来很像 IT，但是确实和 IT 是不

9、一样的。解冻：所以我也跟郁亮开玩笑，如果我不回来，他到郁亮那里前已经被筛选掉了。还有一个许国鸿的是管物业系统的，物业系统本身就是我分管的，我回来也是 6、7 月份，他们已经选了好几个可以做物业总监的，现在这两个人都是副总裁了。在这个过程当中，因为许国鸿年纪大一些，比我和郁亮年龄都大，大家不是很倾向选他。中国的老总找下属比较喜欢找年轻的，我跟那个年纪轻的候选人也谈了，也专门跑到北京和许国鸿谈了。其实我跑去见他之前这个事已经向董事会主席王石汇报过，因为万科一向的特点，王石说当然选择年轻的。我在事情已经定的情况下见了许国鸿，和另外两位老总商量了一下，我们意见是一致的，我跟郁亮讲，我希望找许国鸿，他说

10、为什么，我给他四个字，这个人“老于世故”，对于这个事业有深刻的理解，从业经验非常丰富，第二个年龄摆在那里。我说明一下啊，在这里“老于世故”，这个词是中性的。其实地产和物业是两个不同的行业，原来物业在整个地产系统当中是属于子专业的，总裁一开会 7、8 个老总全部是地产的，只有一个是物业的。你也知道物业方面有很多声音，很多专业的意见有可能不被重视。原来物业系统也是我们一手培养起来的，逐步成长，内部也会有这种现象出现，我们再找一个年纪轻的人，很快被我们同化了，所以我们要找一个能够当我们老师的，能够在这个行业比我们专业，判断力更强的，所以就选择了许国鸿。这个事给董事会汇报之后，许国鸿就来了。许国鸿确实

11、提了很多新的观点，我原来没有想过，也确实有道理，另外“老于世故”的他跟人打交道也非常有能力，他能找一个合适的办法解决很多麻烦问题。所以选人的过程也是非常有意思的，老板非常重视我们人力资源部门的判断。第二确实万科选的人，我现在有一个深刻的体会，这个公司即将进入后千亿时代，我们没有做过，有人做过，请过来，不是在我的影子下面工作，而是能够在专业上指导我们。我有我的价值，但是他要超过我。但是这个我不是我一个人，而是我们以郁亮为核心的这个管理团队。后来的人在整体层面超越我们，这样的话公司才有希望，才有活力，甚至哪天我们退休离开了这个公司，这个公司还是有希望的，如果是武大郎开店，一窝比一窝差，那这个公司就

12、没有希望了。万科核心管理团队如何分工问：这是其中两个，现在一共是 17 位副总裁。解冻：我们是 8 个执行副总裁，5 个副总裁，还有 3 个一个是袁伯银，原来是上海百安居的副总裁，现在是上海公司总经理。另外一个总裁是周卫军，万科的老员工，北京公司总经理。还有广州公司总经理杜晶，在我们广州公司做总经理也是做得非常好，三个一线的，两个总部的。问：之前 8 个执行副总裁都是万科原先的核心团队。4万科人力资源总监解冻解冻：对，其中也包括象刘爱明，我们从中海请过来的管理人。问：我找到你的一个资料，是在校园招聘会跟学生说的，有个学生问，万科有多少老总，跟员工的比例是多少？我感觉您那个时候口气还是比较自豪的

13、，我们一个总经理，四个副总经理，大家可以自己算算比例。那是哪一年的事情？解冻：2003、2004 年。问：到现在也不是很久，但是最近一段时间出现了比较大的变化，在组织结构方面，您能给我们介绍一下，刚刚这十几位高层大概是什么样的分工和层次？解冻：刚才 5 个副总裁已经谈过了。另外 8 个，我们分成三大区域，一人管一个区域，徐洪舸管深圳区域，刘爱明管上海区域，丁长峰管北京区域。另外张纪文管产品、销售、研发，同时还兼管成都和武汉。莫军管公司的战略、资金、项目发展这块，另外一位是我们董事会董秘肖莉，她是法定高管。王文金是原来的财务总监，这次提拔为执行副总裁，再加上我 8 个。问：象陈东锋和许国鸿，他们

14、的工作能落到实处么？刚刚你也提到了万科希望从他们哪里得到一些什么新鲜的东西，但是他们看重万科什么？解冻：这个很凑巧，请他们来的前后，我们请翰威特给我们引进高端人才做了一个项目。这个话是顾问访谈他们之后，从他们那里得到的反馈。万科能够吸引社会精英的几个原因，第一个是公司机制：万科是为数不多的中资企业但是具有跨国公司的健康机制，这种机制包括了开放、透明和以人为本的企业文化。所以我想首先是公司的机制。第二个是尊重人的诚意，重视和尊重人。比如说高管和人力资源总监都会亲自飞到候选人出差的地点与他会面。有一个同事他的时间很难排，经常在外面出差，我们说可以，我们专门飞到你在出差的地方和你见面。面对刚上任的社

15、会精英，我们也给予特别的关照。我们在哈佛招聘的过程当中，我们面对很多跨国企业，我们有很多弱的地方，但是有一点我们比他们强，而且我可以代表我们总裁作出承诺，总裁和我，我们这两个人在你们身上投入的时间远远大于跨国企业，你们作为第一批，第二批来讲，作为我们个人投入可以多一点，但是事实上现在我们也是这么做的，领导的关注力也是资源。第三个就是万科提供了让你无限发挥的平台，万科给你足够的空间，让他们实现自己的抱负，这点跟外企不一样，外企或多或少很容易碰到天花板。从心态来讲到了一定的层面，心里面还是有点受挫。在中国毕竟是自己的国家，自己的人民，我自己体会也是非常深的，哪怕到我们今天，到了 40、50 岁事业

16、达到一定程度之后，你需要寻找另外一个层面东西来支持你，在这个公司继续做下去，不是其他的钱等物质领域。第四个是对高管的信心，这个都是经过郁亮亲自面谈，我们都讲究面谈，不叫面试。所以这个过程可以感受到高管对企业的态度，而且我们整个招聘过程中，对他们所持的态度和尊重。第五点是对产业的掌握，万科从多行业到到专注房地产行业，他们对中国房地产行业前景还是非常有信心的，万科也是房地产行业的领跑者。“金手铐”的滋味5万科人力资源总监解冻问：万科的高管限制性股权激励，也就是人们所说的“金手铐”了，在当时做出这个设计，您是主要决策人之一，我想了解当时为什么会有这样的想法？解冻：坦率的讲，今天大家光看到王石挣多少多少万，那是最近我们高管收入才有所提高。两三年之前我们甚至没有达到行业的中上等水平，一方面原因是我们自律，董事长老是给我们描绘一个远景，关键是把蛋糕做大了，蛋糕做大了，你切一小块也会很大，但是今天蛋糕做大的情况下，对高管的吸引力到底在哪里？尤其在面对市场的竞争，竞争对手在挖我们的人，确实大家在这方面有需求，对高管来讲在一定程度，在商业社会衡量一个职业经理最重要的标杆是什么？收入是其中一点，你拿什么东