IBM人力总监谈HR常犯的误区.pdf

1、1IBM 公司 HR 总监李清平访谈李清平经历：1986 年加入 IBM，做技术支持工程师 4 年。后做技术支持经理 3 年多，共做了 8 年技术。1995 年年初到沈阳分公司任分公司总经理，当时在中国是继上海、广州之后的第 3 个分公司。在沈阳分公司干到 1997 年，离开沈阳分公司时，分公司从无发展到 50 多人。1998 年在日本亚太总部参加高级经理加速培训。呆了 1 年回 IBM 中国北京总部做人力资源总监。您从事技术工作 8 年，然后技而优则管，经理做得很出色，后来做一个跟技术和商业关系不是很大的人力资源，您怎么看待这种变化呢？李：IBM 的做法是经常将前线（FrontOffice）

2、的人转到后援（BackOffice）来做，因为前线的人是后援人的客户，后援是为前线服务的。那么如果我从前线转到后援来做事，我就非常了解前线的情况，知道前线的人在想什么，我的工作就有的放矢。我认为我做人力总监有三个非常好的理由：1.我是本地人；2.比较了解员工的需求；3.对我是一个磨练。您认为做人事经理会有什么误区？李：我感觉看问题的角度很重要。一般来说，人力资源经理自觉不自觉会将自己定义成公司政策的代言人，刚来这个位置时，自己很不小心就跳进这个误区。后来慢慢觉得这个想法是很单纯的，不是全面的，应该还有一个方面，就是将人力资源部作为公司来了解雇员、发现问题的一个窗口。比如我就不能认为员工来找人力

3、资源部经理就是来找公司的麻烦，我就代表公司说不。做人事经理，当员工来找你的时候，你应该从他的角度来看问题，了解他的问题的根源，他内心的真实想法，他的情绪。人事经理最容易在这两个角度上出现偏差。作为 2500 多名员工的人力资源总监，您日常的工作是什么？经常考虑的问题是什么？李：我下面有三个人力经理，他们分布在广州、上海和北京。关于公司福利和招聘的工作主要交给他们，我自己有两个工作关键，一是了解经理级雇员怎么想，缺什么东西，如何去培养他们。再一个是公司也在走人，这很正常，我不会有很大的顾虑。但是是否能够留住我们需求的优秀人才，是我遇到的最大的挑战。我喜欢做一些适合中国民情的事，搞一些能留住人才的程序。2IBM 公司 HR 总监李清平访谈您的价值是什么？您最看重员工的什么方面？李：我以前是做技术支持和销售工作，目标明确，做经理很难有非常明确的工作范围，但我觉得人事是公司和员工之间的桥梁，是双向的，公司的政策传给员工，员工的看法传递给公司。在 IBM 有一个员工士气意见调查，调查是不记名的，所有员工都要填一个问卷，最后所有员工的打分就构成了整个公司的分数，这个数据不光是反映人事的业绩，对整个公司的情况也是一个反映，但是对人力资源部来说是一个比较关键的看得见的东西。