“OD 新视界” - 中高管发展培养与继任研究报告.pdf

1、调研主办方中高管发展培养与继任 Executive Development&Succession Research感谢您的关注！感谢您的关注！“OD新视界”是由多名资深HR高管发起的泛HR学习、交流、互动公益社区，我们希望通过分享、组织和发起有质量的HR学习资料、HR交流活动、企业参访等形式辅助HR小伙伴们一起成长与进步。如果你想加入“OD新视界”微信群，畅享每日HR资料分享和学习交流，请扫码添加群聊，并备注：公司-职位-关于我们：关于我们：姓名。Executive Development&Succession ResearchPatricia Chew 周雯娟沃尔玛中国人力资源部学习与人才发

2、展副总裁、沃尔玛中国零售大学校长沃尔玛（中国）投资有限公司邓少华玛氏大学中国区总监玛氏公司廖亮旭阳集团前人力资源部总经理旭阳集团缪海燕人才与组织发展经理欧文斯科宁（中国）投资有限公司洪菁高管继任与发展伙伴（受访时）现转作人力资源伙伴国际商业机器（中国）有限公司林健智大中华区学习与人才管理负责人派克汉尼分流体传动（上海）有限公司赵亚 奥托立夫（中国）及全球供应链管理和运营部门人力资源副总裁奥托立夫（中国）特别鸣谢人力资源智享会感谢以下调研顾问团成员在本次调研及案例采访过程中提出的宝贵建议。（顾问排名不分先后，仅按姓氏首字母排序）关于作者金景 mark.jinhrecchina.org金景先生是人

3、力资源智享会的创始人，目前同时担任该组织的 CEO。他不仅负责智享会商业模式的设计和战略的制定，也同时带领核心管理团队将商业模式和业务战略落地运营，并取得了丰硕和行业广为认可的商业结果。金景先生毕业于英国纽卡斯尔大学，并取得了教育学管理硕士学位。本科毕业于南京师范大学，取得了英语教育学士学位。张晗晔 shirly.zhanghrecchina.org张晗晔现任人力资源智享会（HREC）咨询顾问一职。曾负责 第四届招聘渠道有效性与招聘成本调研报告、中高管发展培养与继任、招聘技术路线图与效能提升研究报告、EAP&Mental Well-being。张晗晔毕业于上海师范大学，获得管理学本科学位。2中

4、高管发展培养与继任前言在 VUCA 时代向 RUPT 时代进发的过程中，市场环境变化加速，如何获取下一代领导者是企业普遍面临的难题。许多企业通过外部招聘的方式满足内部人才需求。当然，这一方式虽能在短时间内能解决一定的用人问题，以及“避开”其培养的难度，但大量的外部招聘同时也会带来企业文化的稀释或“水土不服”等一系列问题。尤其，针对中高层管理者这一批的企业中流砥柱以及文化引领和传播者，这一问题便显得更为突出。因此，基于外界快速变化的环境，如何提升组织团队领导者的领导力，打造强大的未来接班人队伍，是企业正在思考和一直以来所面临的难题。DDI 在 2018 领导力展望报告中也指出，全球超过 1,00

5、0 多名企业 C 层级高管已经明确自己在未来一年内会特别关注挑战排名第一位的“发展下一代领导者”。值得注意的是，这一数据无论在全球（64%），还是在中国（51%），都是最为严峻的挑战。1针对以上所谈到的市场环境与现状，智享会再次聚焦于企业内部。在与人力资源从业者探讨的过程中，我们发现，中高管的培养与继任仍然存在着那些行业反复谈论，“老生常谈”的问题，但也面临着因外部环境的变化所带来的新的挑战：基于这些挑战，智享会开展了调研研究，并进行数据分析，以对标中高管继任者计划的现状和管理流程上所发生的变化，并剖析其背后的原因。另外，这些变化又带来了哪些新的挑战？如何去解决这些挑战？在变化之下又有哪些不变

6、的核心基础？“整个环境充满了不确定性，如何预测继任者的成功是很难的。”“企业会重视绩效的问题，忽略管理能力和潜力的问题，潜力有时很难通过数据表现出来。”“如何识别出不止往前发展一步的人才，能往前走两三步的人才非常重要。”“培养体系很难跟上外部市场的变化，培养出符合企业需求的高管。”“企业如何将内部横向岗位打通，提供能更多横向工作机会是主要挑战。”“继任者计划难点在于在建立梯队后备人选后，如何持续地跟进。”“组织架构变化，如何把控好继任者的数量是目前面临的挑战。”1 DDI 2018 年 全球领导力展望3Executive Development&Succession Research 从高层管

7、理者自身出发，高管经过漫长的挑战经验积累，往往能力相对全面，并且常常持有坚定的观点不易轻易被改变。从外部环境角度，外部环境的迅速变化使得对于高管的能力需求在不断改变。因此高管的发展培养上，人才画像相对模糊发展目标也并不十分明朗，相应培养方式的选择和采购难度大，是高管培养的人力资源从业者普遍面临的挑战。在企业领导力发展中，除中高管继任者计划以外，高管的培养也是企业 HR 非常关注话题。高管的培养一直是 HR 工作的难点，HR的往往相对被动，发展方向不清晰、培养方式采购难是高管培养中普遍面临的痛点。本次调研中与 HR 探讨后，我们将高管培养难点可以总结归纳为：由于高管的培养个性化程度很高，难以一概

8、而论。本次报告抛开具体培养不谈，从人力资源从业者在高管培养上面临的挑战出发，结合 HR 当下在高管培养中的角色现状，围绕三个问题探讨 HR 本身能做什么：如何帮助高管“唤醒”自我认知意识？怎样帮助高管选择适当的培养方式？对于高管培养，如何评估培养效果？Tips：如何使用这份报告？本报告分为 Part1 和 Part2 两部分，分别探讨中高管继任者计划和高管培养。您可以自行选择关注部分进行阅读。Part1 中高管继任者计划：就目前市场在招聘管理流程和内容上发生的变化，分析变化背后的原因，解析变化带来的挑战，讨论如何解决挑战?您可以从主要面临的改变和挑战直接进入相对的流程进行阅读。Part2 高管

9、的培养：高管培养 HR 面临的难点，由于高管培养比较个性化程度高，我们从挑战出发，探讨 HR 在高管培养中应该是怎样的角色?HR 又可以做什么?为读者提供一些思考的方向。如果您想快速获得本次报告研究挑战解决的方案研究成果，可以翻至附录的中高管继任者计划开展挑战及解决地图。4中高管发展培养与继任02前言07Part 1：中高管继任者计划之变与不变中高管继任者计划之变 8继任时间 8What：【变化一】继任准备时间调整，延长缩短都“事出有因”8Why：继任准备时间调整，延长缩短都为了“适应业务快速发展”9How：贴合业务需求与发展，过程复盘是有效方式 9甄选评估 12What：【变化二】业务对于绩

10、效和潜力认知更客观，对潜力认知更全面 12Why：绩效是进入“游戏的资格”，而潜力可预测未来成功 12How：潜力项目有轻重之分，测评工具需互相矫正 13培养方案 16What：【变化三】培养计划中的个性化部分在增加，宽口径培养比例下降，个性化培养比例上升 16Why：环境变化带来岗位变动，更需要个性化培养支持 17How：个性化培养方案，利益相关者须高度参与 17 培养方式 20What：【变化四】轮岗和行动学习的比例在降低，就挑战性项目而言短期多于中长期 20Why：长期培养方式难却重要；短期项目应势但效果有限 21How：工作历练，长期与短期的平衡 21中高管继任者计划之不变集体共识 2

11、40 到 1：“人才战略”的集体共识 251到 2：继任者规划达成“集体共识”逻辑 2838受访者洞察&实践案例30Part 2：高管的培养32 高管培养挑战HR 的角色：HR 当下更多是辅助促进者的角色，在环境33 营造者和教练方面的角色较弱 33 HR 能做什么？36附录：中高管继任者计划开展挑战及解决地图目录 Contents5Executive Development&Succession Research主要发现与研究结论中高管继任者计划之变变化与分析挑战与建议继任时间：What-【变化一】继任准备时间调整，延长缩短都“事出有因”Why-继任准备时间调整，延长缩短都为了“适应业务快速

12、发展”How-贴合业务需求与发展，过程复盘是有效方式复盘频率更灵活复盘维度更多元复盘人员更“业务”甄选评估：What-【变化二】业务对于绩效和潜力认知更客观，对潜力认知更全面Why-绩效是进入“游戏的资格”，而潜力可预测未来成功How-潜力项目有轻重之分，测评工具需互相矫正 潜力甄选思路：各项潜力重要性因岗而异，品格个性重要性殊途同归 潜力测评工具多种方式互相矫正：行为数据为本的内部工具，借用研究成果的外部工具培养方案：What-【变化三】培养计划中的个性化部分在增加，宽口径培养比例下降，个性化培养比例上升Why-环境变化带来岗位变动，更需要个性化培养支持How-个性化培养方案，利益相关者须高

13、度参与 更多业务参与，确保培养发展与业务战略贴合 重视继任者本人对于培养项目选择的意愿培养方式：What-【变化四】轮岗和行动学习的比例在降低，就挑战性项目而言短期多于中长期Why-长期培养方式难却重要；短期项目应势但效果有限How-工作历练，长期与短期的平衡短期挑战性培养项目：培养同时也筛选观察长期工作横向工作机会：增加机会：企业工作岗位公布平台；预见性的因人设岗。如何提升横向拓展的成功率：360 Stakeholder Fit（360利益相关者适配）；继任者曝光和关心 Part1:中高管继任计划之变与不变6中高管发展培养与继任中高管继任者计划之不变不变与分析挑战与建议继任者计划基石：Wha

14、t-0到1：“人才战略”集体共识Why-企业文化：自上而下便名正言顺；顺利推行还需“集体共识”How-推进机制：为达成“人才战略”的“集体共识”，软硬兼施What-1到2：继任者规划达成“集体共识”逻辑How-向前一步：从未来业务战略出发，达成“岗位职责”的“集体共识”从岗位职责到人才继任，确保对“候选人认知”的“集体共识”Part2：高管培养挑战HR 角色HR 能做什么 企业缺乏领导力发展文化和体系；高管思维模式固化；高管发展方向不确定。主要是辅助促进者的角色；环境营造者和教练的角色较弱。营造领导力企业文化环境；提升高管 awareness；培养发展高管方式；培养效果的衡量。7Executi

15、ve Development&Succession ResearchPart 1中高管继任者计划之变与不变08-29 8中高管发展培养与继任 中高管继任者计划之变继任者计划的本质是以明确岗位为目标的人才梯队搭建将继任者向目标岗位方向进行培养，直至将继任者“扶上马”。岗位超出以往速度的快速变动，加大了继任者计划落地的难度。外部环境快速变化，使得相当一部分企业的业务战略都在发生着变化，而业务战略的变化带来的是组织架构变动与岗位变动，包括岗位能力要求的变动和岗位是否还会存在的变动。在调研数据中显示，中高管继任计划面临的第一大挑战是（选择率：52.80%）：“组织架构变化快导致岗位变化迅速，继任者规划

16、落实难。”在快速变化的环境下，从前常态的继任者计划流程方法渐渐不再奏效，业务与 HR 的思维都需要进行转变。甄选评估、培养复盘、过程复盘具体管理流程中发生了哪些变化？在这些变化下企业又应该做哪些调整？继任时间：What：【变化一】继任准备时间调整，延长缩短都“事出有因”1/3 企业继任准备时间在缩短，同时 26%的企业延长了继任准备时间；近八成企业最长继任时间为 3 年以内，但仍有 25%的企业最长继任时间为 5 年。在快速环境变化下，继任时间缩短在意料之内，而为何有企业反而延长了继任时间？结合继任者具体胜任时间，从继任时间缩短和延长两个方面进行分析。图表 1 参调企业继任者胜任时间（需要培养发展时间）最长考虑时间变化情况 N=89 缩短不变延长33.71%42.70%23.60%图表 2 参调企业继任者胜任时间（需要培养发展时间）最长考虑年限 N=84 3 年2 年5 年1 年41.67%29.76%25.00%3.57%9Executive Development&Succession Research Why:继任准备时间调整，延长缩短都为了“适应业务快速发展”How：贴合业务需