1-职等职级体系建设流程全解析40P.pdf

1、时间：2022-340分钟什么是职位、职级？基本概念：岗位、任职者、编制、职级、职衔职位从哪里来？职位职级设置的特点？职级体系在人力资源管理中的应用80分钟职级体系的建设流程横向职位分类划分的两种维度 按工作性质类型区分 按工作内容、流程环节区分纵向职级划分的两种方式 绝对分级(岗位价值评估)相对分级构建任职资格的框架(3D+E)构建职级体系运作机制 建立职级套级规则 建立任职资格评估体系2是关键职责(task)的集合，包括干什么工作，需要什么样的知识、技能，绩效衡量标准是什么，职位评估通过参考市场同类职位付薪水平来决定企业的薪水等级；：是组织单元(组织结构每一层级)上的“位子”上的人所从事的

2、工作。岗位Position(而不是Job)由员工持有，由员工持有；原则上一个岗位Position上是一个员工，少数情况下有多人兼岗，或岗位空缺；负责行业信息收集、分析负责政策的研究与分析负责可行性报告的撰写与汇报组织战略规划与年度战略重点的研讨负责财务数据分析，提出投资建议4：岗位：岗位上的任职者；：职级；：职衔 ：岗位编制数量在组织专业化初期阶段，常常是多个专业岗位混在一起，特别是把核心职能专业和日常事务混在一起管理，使得组织无法培养核心能力，疲于琐事而荒废了专业精深发展。组织随着客户需求细分、市场竞争差异化和专业精细化要求，原来很多综合性的岗位都会进行专业化和精细化的分离，并在各自专业领域

3、里精深发展。专业化和精细化发展，使得组织结构日渐臃冗。而且，市场竞争和客户诉求日渐需求多个专业的协作服务。因此，为了提高组织专业化之间的协作效率，对专业进行再次整合，并为客户提供综合、统一的专业服务。专业化人才缺乏。客户对专业化需求较浅。管理机制和效率较低。业务量不充足。高价值专业职责没有发挥。专业人才与专业业务相辅发展。客户对专业化要求越来越高。管理机制不断完善和优化；新的组织能力可以赢得更多客户和更大业务量。人工成本增加、专业间协作复杂化。组织要求专业之间协调效率高。客户对专业化要求越来越综合。管理机制较为成熟和稳定。业务发展出现规模效应。1人往往负有多个综合职责。多个岗位混岗经营，但这些

4、岗位对人员专业技能要求不同，使得人员无法专业化发展，组织无法承接专业发展要求。原来单一、综合的专业岗位演变成专业明确细分岗位。把综合繁琐事务性工作从专业岗位中剥离，给专业人员充足的精力进行专业化发展。只有经历这个阶段，专业业务才能精深发展。对专业技能和知识类同的岗位进行再次整合。此时的专业化已经经历了精深发展，整合的主要目的是为了提高专业协作效率。职业发展通道薪酬管理绩效管理权限管理人力资源发展规划后备人才培养招聘市场基准数据是经过趋势回归的，并得到每个分位值的趋势线。固薪设计的薪点以市场分位值曲线为设计基础。(M)通过管理他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量(P)任职者需要独立发

5、挥专业判断，选择工作方法解决问题(O)任职者在一线工作，且任职者的工作常常被监督，需要操作工具、设备、仪器 确定职等职级 规范职位名称 构建任职资格 构建对应关系 确定职类 划分职位序列/子序列 制定套级规则 制定职级管理规则主要以横向角度划分职位群体。横向间，遵照和执行相似的工作原理和原则。横向间，有明显共通的任务特性和目标。横向间，具有相似、相通、互补的能力要求和特性。依据工作性质的不同。依据工作职能的不同、专业类别的不同。在序列基础上进行细分，并综合考虑现有职位分布情况。AA序 列 Bba2a1 这种分法最典型的用处是区别薪酬类型，例如管理类常常是年薪制，专业类会多一些月度考核薪酬，操作

6、类可以计件工资等等。这种分法最典型的用处是区别职业发展通道战略营销技术客户服务 任职者通常是有经验的专业人员(专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、工程设计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作 建筑设计师 土建工程师 人力资源专员 投资分析师 会计 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设

7、备、仪器任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量ProfessionalPOperationalOManagerialM 建筑工人 司机 保安 保洁人员 总裁 财务总监 项目经理 初级文员 部门经理 搬运工侧重于“精细化”管理，陷入工作差异性的细节当中，管理投入产出比不

8、高。侧重于“粗放式”管理，不同类的工作体现不出管理的差异性，太笼统，管理的有效性不高。从岗位的视角，关注具体岗位职责和特性，追求执行的有效性；关注机构/部门、架构与流程，把握战略的重点；微观层面：宏观层面：16 (销售序列)(销售序列)(产品序列)17XX公司集团岗位序列分类与横向设计方案示例职类管理M专业P操作O序列营销研发生产司机厨师横向划分职类、序列样例材料研产品研发子序列计 X 个序列计 X 个职类计 X 个市场分析销售服务子序列发18 能力要求、资质要求，体现责任、权限大小和行政待遇 岗位价值评估 职位级别 薪酬级别Job PricingRank to MarketClassific

9、ationFactorComparison确认用于衡量所有职位的要素按分值设计职位级别根据要素定义评估职位，得到每个职位的总分Point Factor 22职级BAND 9总裁发展方向宏观把控统筹决策确定集团的发展方向和组织纲领，提出中长期发展战略和年度经营目标；对集团重大的、综合性的业务/管理问题的最终决策；对集团总体经营绩效负责。BAND 8副总裁战略规划目标制定统一指挥综合决策主持集团几个职能/分子公司的工作。集团战略、经营 目标的共同制定，统一指挥、调配内部外部的各种资源，对于所负责的领域的重大问题有决策力。BAND 7高级管理层业务/职能战略经营计划实施路径资源协调主持集团某一个职能

10、/分子公司的工作。参与集团战略及年度经营计划；调配企业内部外部的各种资源，组常规性问题有决策力。的制定，提出本路线的业务/职能战略，实施举措织年度经营计划的解落实，对于所负责的领域的BAND 6中高级管理层目标分解战术计划监控结果协助高层管理者对本单位各领域年度目标进行分解落实，经营计划的制定；监控落实情况，并组织调整改进。BAND 5中级管理层实施方案组织协调结果实现负责本部门范围内的工作；接受上级原则性的指导和监督，以制定实施计划、实施方案、方法工具以及持续优化流程为主，组织协调相关资料，按计划完成，监督、指导下级实现工作成果。对于所辖领域内工作中出现的重大问题提供解决方案，向上级汇报，说

11、明解决方案的可行性，遵从上级指示进行处理BAND 4基层管理信息传递运作管理指导他人独立/牵头开展部门内某一模块领域工作，能够制定并不断优化本领域的制度、流程、实施方案、工具方法等，并能够自行决策处理大部分业务，遇到重大的非常规事务，经过上级指示后可作出相应处理；能够在一定程度上指导、检查下级工作，对工作过程质量进行控制整体定位：专业领域(通常跨多个专业模块)有一定影响力的专家级人物精通本专业领域各专业模块的知识与技能，在业内有较高地位；通常至少本科毕业14年以上工作经验在公司相关职能战略的指导下，经常面对本领域系统性、重大创新性的复杂问题，通过独立主持理论和方法，研究、建立和完善系统化的业务

12、流程、业务制度、业务标准，统筹解决重大的专业/业务问题通常须对所负责领域的关键目标负有整体责任整体定位：某一专业模块的业务好手，或较小专业模块的带头人精通本领域单一专业模块的知识与技能，或全面掌握本领域各专业模块的知识与技能，基本了解该领域发展的前沿趋势，能较为灵活地应用理论概念/丰富的业务实践经验；通常至少本科毕业7年以上工作经验在所属领域整体工作计划指导下，独立完成有较大技术含量的工作任务，或指导下属完成一定复杂性/难度的任务除了对个人业绩目标负责(业务类人员通常负责较高的业务指标/中小型项目/中大型客户/某一区域)，作为专业模块的业务好手/带头人，须向团队提供专业指导，某种情况下须对部门

13、部分业务负责整体定位：熟练的专业工作者较为熟练地掌握本领域单一专业模块的知识与技能，或较为全面地掌握本领域各专业模块的知识与技能，具备独立完成专业任务的能力(90%的常规问题可自行解决)；通常至少本科毕业4年以上工作经验在所属专业模块整体工作计划的指导下，综合自身知识经验，独立识别常规问题的解决方案，并在资深人员的指导下探索有一定复杂性/难度专业问题的解决方案主要对个人业绩目标负责，通常承担一定的指导初/中级人员的角色，某种情况下需对团队目标负责整体定位：初步的独立工作者基本熟练地应用专业化的方法、技术、流程和理论知识，初步具备独立完成专业任务的能力(60%的常规问题可自行解决)；通常至少为本

14、科毕业2年以上工作经验根据相对明确的解决方案，对常规性问题分析、判断、解决，处理专业性较高问题时需资深人员指导须对个人业绩目标负责整体定位：专业入门者初步掌握本专业领域单一专业模块的知识与技能，能应用常规的工作程序、技术、流程及实操方法；通常为本科毕业生，或大专毕业2年或以上工作经验根据明确的流程分工，遵循惯有的方法，完成本专业模块内专业性要求较低/重复性较高的简单任务在中级/高级人员的高度指导下完成指定工作任务，所承担的责任较为单一/有限职位名称必须，应体现该职位承担的责任和所处序列、层次。，职责相同或相似的在职位任免、职位标识时，应当严格按照标准执行，其中，包括但不限于名片、身份识别卡(工

15、作证)、文件(公文)中的职位名称使用。规范的职位名称能直接说明职位的大致层级职责内容有激励性的命名有利于外部招聘和内部员职位名称应尽量保持一致，避免职位杂乱、无序。规范的职位名称能直接说明职位的大致层级工的荣誉感25一般而言，职位编码由、和三部分依次组成；职位各类代码，按照其特征，使用中文字母，或两位数字标识，字母标识一般为一个大写字符；数字标识一般为两个字符；字符不足的，采用虚位编制。职位名称一般由组织名称、职衔依次组成，如：集团总裁/副总裁/助理总裁；集团室主任/副主任/助理主任、集团中心总经理/副总经理/助理总经理；集团处处长/副处长、分公司部部长/副部长/助理部长 职位名称一般由职责、

16、职位依次组成，或由职责、职衔组成，如：秘书 员；技师、技工、工任职资格标准(3D E)：Do(职责)：认证职位的职责内容要求任职资格标准“良好”或以上DisplayDo：通过部门的职责分解来确定每个职位的职责要求Deliver根据企业现有的考核标准来识别其业绩要求Experience根据人员发展的规律、职位经验积累以及企业的实际情况来确定，并且区分不同层级的要求Display分为两大部分内容 知识技能、胜任素质要求，倍智聚焦胜任素质的梳理：包括通用素质、各序列通用素质Display(能力)：专业知识技能要求 通用素质要求 专业素质要求 管理素质要求Deliver(业绩)：在现有职位上的绩效表现。如：绩效评价连续 2年均为Experience(经验)：任职经验的要求，包括学历及工作年限DeliverDo不同序列之间存在差异不同序列之间存在差异不同序列之间存在差异不同序列之间存在差异不同序列之间存在差异全体员工通用，来源于组织通用能力模型，不同序列之间没有差异性不同序列之间存在差异来源于组织管理能力模型(高中基层)，不同序列之间没有差异管理 基于岗位进行管理 岗位需要在一定的规范和流程下开