从组织盘点到人才盘点.pdf

1、盘点你的无形资产从组织盘点到人才盘点2关于人才盘点的几个话题1 导入，从组织盘点到人才盘点 人才盘点的五方面内容 盘点会议怎么开 关于九宫格 总结 人才质量盘点的三件事23456vanessa cen1导入 为什么要做盘点 组织盘点vs人才盘点 盘点的战略性意义4为什么要做人才盘点1新业务开拓之际，人才不够用了2业务转型之际，人才不好用了3收购兼并之际4组织大了，领导/管理层没法掌握那么多人的状况了5对人才标准的认识不统一，说的不是同一种“语言”6对人才的评价不一致，选用育留时各种声音纷纷扰扰7欠缺良好的人才观和用人文化8各类现象5盘人才，很可能也要盘组织组织盘点是什么组织盘点是什么以战略为目

2、标，“解码”未来需要哪些核心的组织能力从核心组织能力，落到关键岗位的设置与职责的完善、优化与调整是抓住重点，聚焦于高层核心岗位（如板块班子成员）人才人才盘点是什么盘点是什么由战略和业务的需求牵引，树立面向未来的人才需求和用人标准从结构、数量、质量多个方面，盘摸人才团队的现状和差距是抓住重点，聚焦中高层人群，或关键岗位人群、或潜力/后备人群6组织盘点&人才盘点能力1能力2能力3能力1职责B职责A能力2职责D职责C能力3职责E战略输入核心组织能力核心职责梳理优化架构/职责梳理关键人才标准运用人才盘点工具/方法素质经验绩效动力知识技能盘点结果1237示例未来战略&业务目标盘组织：需要哪些关键组织能力

3、、实现哪些关键职责？团队架构是否合适？关键岗位设置是否合适？盘人才：结构数量质量.加强金融板块、和实体产业板块紧密联动关键组织能力：战略管理、投资发展、投融资、资金筹划和管理、金融研究、风险管控示例示例优化结构和岗位设置：团队/岗位的新设、分拆、合并等，组织层级的调整测算出关键职能/岗位上的人才数量盘点出关键人才的质量/能力现状&差距示例盘现状 vs 看未来盘组织盘人才8人才盘点的战略性意义人才盘点：是基于组织视角来审视人才状况的一个管理动作，是战略性人才管理的重要环节，是人才发现和发展的重要途径。vanessa cen2 人才盘点的五方面内容 完整的盘点，五方面内容 盘数量结构，把握人力效能

4、 盘质量，是难点也是重点10目标：实现五方面的匹配匹配的质量优化管理者领导力素质，持续提升员工专业技能，适应复杂多变的商业环境匹配的地点根据国内业务神话和海外业务拓展的需求，合理布局各地域的人才匹配的数量确保员工数量及研产供销等各职能人员配比支撑战略目标的实现匹配的结构优化团队的职级结构、学历结构、年龄结构，匹配业务发展需求匹配的成本（人力效能）提升效率，确保人工成本投入产出的优化11人才质量盘点，往往是盘点的难点和重点全员的人才质量盘点怎么做？运用“大数据”方式：学历水平的统计专业资格/认证的数据在线能力评估的数据关键人群的人才质量评估怎么做？目标更明确，抓关键的少数进行精细盘点：各级管理层

5、关键岗位/序列高潜人群vanessa cen3 人才质量盘点的三件事 人才标准 评估方法 盘点机制13人才标准评估方法盘点机制人才质量盘点的三件事人才质量盘点的“三件事”14人才质量盘点的三件事（1）人才标准人才标准历史业绩素质模型潜质性格/偏离因素关键经历知识技能15人才质量盘点的三件事（1）人才标准人才标准历史业绩素质模型潜质性格/偏离因素关键经历知识技能 逐步建立和完善标准 硬性标准软性标准兼顾 标准不求多，要有重点（有的标准为主，有的只是参考，有的更多为了长远的发展/职业辅导目的）16评估方法搜集业绩数据上级打分个性测评知识技能考核访谈360调研人才质量盘点的三件事（2）评估方法17评

6、估方法搜集业绩数据上级打分个性测评知识技能考核访谈360调研 数据全面性、准确性，逐步追求 综合考虑投入产出（兼顾考虑：盘点小组对被评估者的熟悉程度）人才质量盘点的三件事（2）评估方法18人才质量盘点的三件事（3）盘点机制盘点机制盘点委员会&工作小组每年的盘点流程工作原则盘点结果应用盘点会议19人才质量盘点的三件事（3）盘点机制盘点机制盘点委员会&工作小组每年的盘点流程工作原则盘点结果应用盘点会议 关键是先把盘点会议开起来，动起来 流程机制、工作原则等，可以逐步建立和固化 结果应用，要“从轻到重、从软到硬”vanessa cen4 盘点会议怎么开 人才质量盘点会议，该是怎样的？盘点会议的会前、

7、会中、会后 盘点会议的流程和要点 盘点会议的产出21人才（质量）盘点会议该是什么不是什么管理层对人才资源现状的集体讨论(分享信息、充分讨论、彼此共识)是对盘点对象绩效、能力素质、潜力的综合认知关注过程，举实在的例子，使盘点评委们都更了解该人才是从主观逐步走向客观的过程，局部走向全面的过程对人才做最终的评判单维度的看人（或以结果论英雄、或凭苦劳挣面子）关注得分或排序，计较每一项的评分静态的看人和下结论对人才的精确测评或机械算法22盘点会议（前中后）会前准备沟通宣导被盘点对象自我评价直接上级预评估集中会议主持开场介绍规则组织盘点个人盘点九宫格共识讨论发展建议（群体/个体）整体总结推进选用育留退等具

8、体决策、并落地实施反馈沟通后续应用23盘点讨论时的重要规则保密心态开放实事求是多视角全局会议内容和结果严格保密认真倾听他人的观点，直接、真实地表达自己的意见和看法举例子讲行为，以事实依据进行评价，而不是主观臆断增加领导者对被盘点人员多角度、全面、客观的认知跳出自己所辖业务或职能，从全局的角度对人才进行评价24单个人才的盘点讨论流程介绍陈述人和被盘点对象被盘点对象基本信息（包括部门架构、岗位职责、个人基本信息等）被盘点对象过往绩效结果和预评价；现场研讨共识结果确认1分钟3分钟被盘点对象素质打分和依据；现场研讨共识15分钟被盘点对象的潜力打分和依据；现场研讨共识3分钟1分钟2主持人总结主持人开场1

9、3456陈述人介绍&现场讨论2分钟25单个人才的盘点讨论流程介绍陈述人和被盘点对象被盘点对象基本信息（包括部门架构、岗位职责、个人基本信息等）被盘点对象过往绩效结果和预评价；现场研讨共识结果确认被盘点对象素质打分和依据；现场研讨共识被盘点对象的潜力打分和依据；现场研讨共识213456难点：如何高效而充分地共识？根据预评分表，提前了解“争议人物”和可能的分歧/难点被盘点者的排序：由易到难发言顺序：按对被盘者的熟悉度灵活运用横向比较、同类比较安排好“一锤定音”者观察和借助不同评委的特点26把人名放入九宫格如何高效得出九宫格结果？【方法一，数据导出法】按20-60-20之类划出高/中/低的边界线，每

10、个格子有一个固定的人数百分比按每人的得分强制分布对于“边界线”附近的人，可再斟酌讨论【方法二，讨论共识法】从右上角开始，往左下角讨论擅用相邻格子的对比（纵横比较）如遇争议，可暂搁置重点斟酌头和尾，中间地带的不必过于纠结充分讨论仍未达成一致，由“一锤定音者”拍板审视整体的分布是否合理（正态分布）27盘点会议的产出人才九宫格盘点委员会现场根据盘点对象的过往绩效“战功”，专业能力与财务领导力综合考虑，讨论共识各人员在人才九宫格的位置优劣势与个人特点根据财务领导力素质，讨论选出每位盘点对象的三个优势项与两个不足，但评委亦可不局限于财务领导力素质，总结出TA的个人鲜明的特点，例如个人风格未来发展方向和建

11、议根据盘点对象在九宫格的位置与个人优劣势和特点，讨论TA未来的发展方向和建议整体发现被盘人群的整体特点；审视能否支撑组织盘点所得的关键职责、支撑未来战略；需采取哪些动作和对策Vanessa Cen5 关于九宫格 常见的九宫格 升级版九宫格 九宫格的灵活演变29常见的九宫格人才盘点九宫格绩效绩效优秀优秀待发展待发展良好良好优秀优秀综合能力：（能力+潜力）综合能力：（能力+潜力）待发展待发展良好良好超级明星-加速晋升-调任重要岗位-额外的辅导/教练-重点保留，激励要够力度稳定贡献者-投入大量培训和发展-适度stretch（如：职责扩展/给予特别任务）-保留和持续激发动力需改进者-分析和审视原因-区

12、别对待潜力不足者vs绩效不佳者-个性化的IDP提升计划-个性化的给予帮助/培养不达标-调岗/职责调整-绩效谈话，给予警示-设定期限30“升级版”九宫格绩效潜力HL/E专业精深MBA平衡BR广博综合31升级版九宫格，更支撑“管理+专业”的双通道人才发展理念32升级版九宫格发展建议的“快捷参考”70 20 1033九宫格的灵活“演变”潜力34九宫格与组织架构结合，清晰展示盘点成果北京大区成都大区深圳大区上海大区山东省公司辽宁省公司福建省公司江苏省公司湖北省公司大区/省公司财务总监张xx工程总监程xx审计部王xx战略总监黄xx设计总监xx营销与品牌蒋xx人力总监王xxx投融资部林xx城市公司总经理陈

13、xx沈xx李xx范xx郭xx王xx张xx于xx吕xx刘xx史xx郑xx孙xx董xx李xx严xx张xx余xx邓xx总部职能部门负责人信息总监沈xx公共关系部陈xx空缺空缺白xx王xx陈xx宗xx马xx韩xx赵xx空缺空缺空缺蔡xx李xx李xx空缺曹xx严xxVanessa Cen6总结 人才质量盘点的几个要点 人才盘点中的各方角色 什么是好的人才盘点36总结：人才质量盘点的几个要点从上至下，层层展开（每一层负责盘下面一层）集体讨论（分享信息、充分讨论、彼此共识）不仅看结果，更关注过程，举实在的例子，使盘点小组全面了解该人才结合岗位的特性，看人的特点动态的、发展的眼光看人根据实际需要做法灵活，可以

14、详略不同，可以求全也可以重点突出人才盘点涉及长期的机制和文化，推进的节奏很重要；贵在行动，贵在坚持，在坚持中逐步完善37人才盘点中的各方角色牵头组织设计流程方法跟踪落地专业支持参与者评委对盘点结果负责后续应用和实施人力资源：人才盘点的专家和设计者业务领导者：人才盘点的真正owner“任何一个层级的职业经理人，都负有定期盘点团队的天职”自评/提供信息接受反馈提升自我认知发展成长人才：有参与度的被盘点者38总结：什么是好的人才盘点？是企业的核心管理流程之一 对企业的关键人才做到心中有数 对关键人才的优缺点达成共识 帮助前瞻性地进行关键人才规划 推动建立企业的人才观和用人文化 被盘点的人才感受到组织的重视和支持Thank you