战略导向的中小企业绩效管理实务-20240531-NEW.pdf

1、 黄军伟黄军伟David David 广州广州 2024.02024.05 5.3131 黄军伟黄军伟DavidDavid 战略人力资源管理专家；中小企业经营绩效改善实战辅导专家；管理技能培训讲师和领导力教练；中山大学管理学院战略人力资源管理外聘讲师。黄军伟先生先后获得美国Training House MAP管理才能测评系统和情境领导力、4D卓越团队等专业资格等认证，并受聘担任中山大学管理学院战略人力资源管理讲师超过10年，曾为上百家家企业提供培训和咨询服务，在战略人力资源管理、人才管理与发展、领导力发展教练和中小企业组织经营绩效改进等方面有独到的见解和丰富的经验。黄军伟先生曾先后任职于某香港

2、上市物业管理集团副总裁、美资财富500强企业万宝盛华集团（中国）华南区总监、某香港上市国有通信服务企业管理咨询部总经理，有8年以上不同性质甲方企业高层管理和10年以上乙方企业经营管理顾问辅导经验。内容大纲内容大纲第一：第一：战略其实不神秘战略其实不神秘人人可以懂战略人人可以懂战略第二：第二：为什么要做绩效管理为什么要做绩效管理明确几个目的明确几个目的第三：第三：什么是绩效管理什么是绩效管理厘清几个概念厘清几个概念第第四：四：中小企业绩效管理中小企业绩效管理的误区的误区盘点几个问题盘点几个问题第第五五：战略导向的战略导向的绩效管理实施要点绩效管理实施要点抓住几个关键抓住几个关键最后：内容总结与回

3、顾最后：内容总结与回顾回答几个问题回答几个问题一、一、战略其实不神秘战略其实不神秘1.1.什么是什么是战略战略 波特：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合波特：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。物。战略战略=目标目标+途径途径 明茨伯格：战略是一系列或整套的决策或行动明茨伯格：战略是一系列或整套的决策或行动方式。方式。战略战略=路径路径 调和派：战略不仅是事先设计的，也是根据环境变化调和派：战略不仅是事先设计的，也是根据环境变化的。的。战略战略=预谋性战略预谋性战略+反应性反应性战略战略目前的目前的VUCAVUCA时代，战略应该更灵活、

4、更敏捷、更具时代，战略应该更灵活、更敏捷、更具反应性。反应性。一、一、战略其实不神秘战略其实不神秘2 2.战略的简单理解：战略的简单理解：3 3个基本问题个基本问题+1+1个实施个实施过程过程 第一个问题：我们在哪第一个问题：我们在哪儿？儿？知己知彼：企业内部和外部环境知己知彼：企业内部和外部环境分析分析 第二个问题：我们去第二个问题：我们去哪儿？哪儿？战略选择：往前冲战略选择：往前冲-发展战略、原地呆着发展战略、原地呆着-稳定战略、往后退稳定战略、往后退-收缩收缩战略战略 第三个问题：我们怎么第三个问题：我们怎么去？去？发展战略路径：并购发展战略路径：并购+新建新建+战略战略联盟联盟 一个实

5、施过程：具体怎么一个实施过程：具体怎么办办战略实施（执行）：具体落实预先设定好的战略实施（执行）：具体落实预先设定好的战略。战略。传统的战略实施体系：企业管理流程（目标管理和计划传统的战略实施体系：企业管理流程（目标管理和计划管理）管理）平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）：战略地图）：战略地图+平衡计分卡平衡计分卡+行动计划。行动计划。二、企业为什么要做绩效管理二、企业为什么要做绩效管理4 4.传统绩效传统绩效考核的目的考核的目的 通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。通过通过考核确认工作执行

6、人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策；职、晋升等人力资源管理决策；5.5.理论和实践上的问题：理论和实践上的问题：过于依赖制度而削弱了管理者的责任；过于依赖制度而削弱了管理者的责任；员工绩效改善的动力来自于利益的驱使和惩罚的惧怕员工绩效改善的动力来自于利益的驱使和惩罚的惧怕 ；单纯的事后结果评估，忽略了过程督导；单纯的事后结果评估，忽略了过程督导；由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。二、企业为什么要做绩效

7、管理二、企业为什么要做绩效管理5 5.绩效管理的绩效管理的功能功能 确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；确认如何改善员工的能力和行为确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法。确认和选择更为有效的管理方式和方法。绩效考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，是直线管理者不绩效考核不仅仅是针对员工，更重要

8、是针对管理者，是直线管理者不可推卸的可推卸的责任责任二、企业为什么要做绩效管理二、企业为什么要做绩效管理6 6.绩效管理的人力资源管理目的（绩效管理的人力资源管理目的（应用）应用）通过评价结果优化招聘要求通过评价结果优化招聘要求；通过评价结果盘点企业整体素质，提升人力资源规划通过评价结果盘点企业整体素质，提升人力资源规划；通过评价结果明确培训需求通过评价结果明确培训需求；通过评价结果优化薪酬制度，提升激励效果通过评价结果优化薪酬制度，提升激励效果；通过绩效评价发现潜力人才通过绩效评价发现潜力人才；通过绩效管理改善员工关系通过绩效管理改善员工关系。三三、什么是绩效管理、什么是绩效管理1.1.什么

9、是绩效（什么是绩效（PerformancePerformance）绩效是结果；绩效是结果；绩效是行为（过程）；绩效是行为（过程）；绩效是素质（能力）。绩效是素质（能力）。2.2.什么是绩效考核与绩效评价什么是绩效考核与绩效评价3.3.什么是绩效管理什么是绩效管理指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程致的手段及过程企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的结果，实现部门目标；再由部门目标的实现，最终

10、实现企业的整体目标的管的结果，实现部门目标；再由部门目标的实现，最终实现企业的整体目标的管理方式。理方式。三三、什么是绩效管理、什么是绩效管理4.4.绩效（绩效（PerformancePerformance）定义适应不同的对象和企业）定义适应不同的对象和企业完成工作任务：适应体力工作者或者例行的事务工作者完成工作任务：适应体力工作者或者例行的事务工作者结果或者产出：适应高层管理者或者销售类或服务类结果或者产出：适应高层管理者或者销售类或服务类可可量化的工作岗位量化的工作岗位行为：适应基层岗位行为：适应基层岗位结果结果+过程：普遍适应各种岗位过程：普遍适应各种岗位做了什么做了什么+能做什么：适应

11、知识工作者（设计或研发员工）能做什么：适应知识工作者（设计或研发员工）不同规模的企业和企业发展的不同阶段使用不同的绩效评价内容不同规模的企业和企业发展的不同阶段使用不同的绩效评价内容快速发展中的中心企业以岗位结果和产出为快速发展中的中心企业以岗位结果和产出为主主四四、中小企业中小企业绩效管理绩效管理的普遍的普遍问题问题1 1.把绩效管理当成了绩效把绩效管理当成了绩效考核考核 上下级之间的博弈，不同部门之间的上下级之间的博弈，不同部门之间的博弈博弈 为了考核而为了考核而考核考核2 2.考核的指标体系考核的指标体系不合理不合理 评价评价指标基于岗位而不是基于指标基于岗位而不是基于业务业务 想考核的

12、内容太多，指标太多，想考核的内容太多，指标太多，“KPIKPI”不不“KeyKey”3 3.简单的事情简单的事情复杂化复杂化 追求专业，没有考虑企业追求专业，没有考虑企业实际实际 追求全面，没有考虑追求全面，没有考虑成本成本 追求权威，没有考虑追求权威，没有考虑人性化人性化四四、中小企业中小企业绩效管理绩效管理的普遍的普遍问题问题4 4.追求结果，没有重视追求结果，没有重视过程过程 相关责任不相关责任不明确明确 考核的周期考核的周期过长过长 单向告示单向告示多，反馈机制少多，反馈机制少。秋后算账多，过程秋后算账多，过程帮扶少帮扶少5 5.绩效考评结果的运用单一，激励不绩效考评结果的运用单一，激

13、励不到位到位 为了为了分奖金分奖金 为了为了有交代有交代 考核到位，激励不考核到位，激励不到位到位五五、战略导向战略导向的中小企业的中小企业绩效管理绩效管理实施实施要点要点1 1.绩效管理的绩效管理的实施流程实施流程战略澄清会战略澄清会统一方向统一方向绩效面谈绩效面谈会会确认确认结果结果兑现激励兑现激励绩效改进绩效改进复盘总结会复盘总结会持续优化持续优化日常（日常（例行）例行）沟通沟通过程过程督导督导分解分解指标指标签订绩效合约签订绩效合约业务分析业务分析会会落实行动落实行动数据收集数据收集实施评价实施评价1.1.绩效管理绩效管理实施的起点：战略澄清（务虚）实施的起点：战略澄清（务虚）会会（1

14、 1）主题：战略澄清）主题：战略澄清=我们是谁？我们在哪儿？我们要去我们是谁？我们在哪儿？我们要去那里？那里？（2 2）参加人员：公司主要管理团队（合伙人）参加人员：公司主要管理团队（合伙人）HR1HR1号位要号位要参与参与（3 3）会议形式：研讨会）会议形式：研讨会（4 4）会议内容：就以下）会议内容：就以下主题达成共识主题达成共识 我们有什么产品（服务）组合与策略？我们有什么产品（服务）组合与策略？我们的客户有哪些？有哪些特征？分布在哪里？我们的客户有哪些？有哪些特征？分布在哪里？我们和谁竞争？我们靠什么赢？我们有哪些关键成功因素？我们和谁竞争？我们靠什么赢？我们有哪些关键成功因素？我们怎

15、么挣钱（商业模式）？我们怎么挣钱（商业模式）？我们应该拥有哪些核心能力（流程我们应该拥有哪些核心能力（流程+团队团队+机制机制）？）？我们有哪些业务增长的机会（内部潜力我们有哪些业务增长的机会（内部潜力/外部资源外部资源）？）？我们如何使组织、人才、文化、激励机制配套并我们如何使组织、人才、文化、激励机制配套并发挥作用？发挥作用？经营目标是绩效评估的根本方向，经营目标是绩效评估的根本方向，统一认知是绩效管理成功的统一认知是绩效管理成功的基础基础2.2.业务分析业务分析会会战略战略解码解码（1 1）主题：明确具体目标）主题：明确具体目标和关键节点，落实和关键节点，落实行动计划行动计划（2 2）参

16、加人员：公司高层管理团队）参加人员：公司高层管理团队+管理骨干管理骨干HRHR参与参与（3 3）会议形式：研讨会）会议形式：研讨会（4 4）会议）会议内容：内容：明确、落实、分解企业年度经营预算明确、落实、分解企业年度经营预算 根据战略澄清成果，明确中长期战略目标，思考当年（次年）总体经营根据战略澄清成果，明确中长期战略目标，思考当年（次年）总体经营目标目标 明确企业要做的核心工作明确企业要做的核心工作列出列出清单清单 分析外部竞争环境和内部问题（分析外部竞争环境和内部问题（SWOTSWOT），明确业务发展（经营）策略），明确业务发展（经营）策略 将年度关键业务（将年度关键业务（大事）分解成具体的行动计划大事）分解成具体的行动计划 对每一项关键业务（对每一项关键业务（大事）进行明确界定和大事）进行明确界定和描述描述 将将每一项关键业务（大事）和行动计划落实到责任人（管理人员个人绩效每一项关键业务（大事）和行动计划落实到责任人（管理人员个人绩效指标）指标）力出一孔是绩效管理的核心力出一孔是绩效管理的核心价值，关键业务是绩效评估的重点价值，关键业务是绩效评估的重点内容内容3.3.分解业务指