销售团队薪酬绩效设计入微模式-上.pdf.pdf

1、2021 入微模式 版权方：上海入微咨询 销售团队薪酬绩效设计 为什么要设计这个课为什么要设计这个课 传统的“底薪+提成”模式，看起来比较简单，但是解决不了我们销售管理中的很多问题，所以，我们推出了销售团队薪酬绩设计入微模式，为民营中小企业的销售团队解决问题。薪酬绩效设计薪酬绩效设计 企业销售管理中几乎所有问题的出现，都可能有薪酬绩效设计不合理的因素。第一类问题 第二类问题 招不到优秀的销售人员；团队进取心不足，新客户、新市场的开发乏力；新产品上市，团队卖新产品的积极性不足，业绩不理想；引人新人的同时，老人流失；团队不好管，不可控；团队没有狼性，积极性不足。管理者能力不足；人才梯队无法建立；优

2、质客户流失；渠道开发不理想；渠道商忠诚度差；分支机构管理失控；员工离职带走客户；应收款收居高不下。招不到优秀的销售员招不到优秀的销售员 招人时的纠结：钱给少了，招不到人；钱给多了，怕员工懒，还怕做不出来。招不到优秀的销售员招不到优秀的销售员 招人的原则：用有竞争力的薪酬，招优秀的人才，用比较高的标准去要求他们！薪酬设计的原则：能够按照公司要求去做的，给高薪，不按照公司要求做的，只有低薪！能力不足的拿不到高薪我们对人的能力有考核吗？工作表现不好的拿不到高薪我们对人的工作表现有考核吗？工作业绩差的拿不到高薪。传统薪酬模式传统薪酬模式 纯粹的结果管理，底薪+提成的模式，害死人哪！底薪底薪+提成的弊端

3、提成的弊端 纯粹的底薪+提成，可能会带来销售人员利益与公司利益之间的冲突：公司要的是利润，而销售人员要的是销售额/回款；销售员喜欢卖好卖的，公司希望卖能挣钱的；销售员喜欢盯死老客户，公司希望开发新客户；销售员喜欢卖熟练的老产品，公司希望卖新产品；销售员希望通过降低获得订单，公司的利润被破伤；销售员希望客户是自己的，公司希望掌握在公司手上；销售员希望自由，公司希望团队更可控，整体效率更高。团队开发新市场不积极团队开发新市场不积极 有些企业业绩成长缓慢，新客户、新市场的开发不足，是因为新老客户、市场的绩效没有做区分，导致大家没有积极性。还有更深层次的原因 引入新人老人流失引入新人老人流失 没有能力

4、设计出既能吸引新人，又能激励老人，真正公平公正的统一的薪酬绩效制度，导致不公平，逼老人离职。团队不可控团队不可控 薪酬不具备竞争力，没有选择权；没有对工作过程进行管控与考核，片面要求员工听话。团队积极性不足团队积极性不足 一方面，薪酬绩效制度本身让销售员没有挣大钱的机会；另一方面，薪酬绩效制度不能引导管理者驱动团队作战。人才梯队无法建立人才梯队无法建立 一方面，管理者没有考核人才培养，管理者不重视；另一方面，没有考核管理者对销售团队的日常管控，人才无法通过有效的工作提升自己的能力。优质客户流失优质客户流失 表面上看是客户管理的问题，实际上是绩效管理的问题；一方面，日常工作中有没有过程考核，要求

5、大家做好客户管理工作？另一方面，有没有考核管理者的管理动作，把日常的管控动作做到位？分支机构管理失控分支机构管理失控 失控是因为管理依赖于人，而不是依赖于完善的制度与考核；管理者该如何做好分支机构的运营？如何检查？如何考核过程？薪酬绩效设计薪酬绩效设计 如果以上我们列出来的问题，在您的企业客观存在，那就有必要把我们的薪酬绩效设计入微模式好好研究一下。入微模式入微模式 为什么叫“薪酬绩效设计入微模式”？我们这种模式，更关注工作中的细节，做好过程的管控。薪酬绩效设计薪酬绩效设计 我们给大家的不是捷径、绝招，是系统的解决企业销售问题的系统化的思路，最终体现到薪酬绩效设计上来，而且，纯粹的薪酬绩效设计

6、也解决不了问题，需要其他管理手段的支持。每一家企业的情况都不相同，企业不同的发展阶段薪酬设计也要有差异，所以，大家要先把设计原因弄清楚，再结合我们的薪酬绩效入微模式做自己企业的薪酬绩效设计。薪酬绩效设计薪酬绩效设计 我们会给大家准备配套的工具包，包括PPT、相关的表格、工作流程等。课程结构课程结构 第一部分：正确认知企业薪酬绩效设计 第二部分：基层销售人员薪酬绩效设计 第三部分：销售伴生岗位薪酬绩效设计 第四部分：团队管理人员薪酬绩效设计 第五部分：销售负责人薪酬绩效设计 第六部分：销售团队内部PK的规则设计 第七部分：销售团队岗位晋升体系设计 01 如果我们对薪酬绩效设计的认知本来就是错的，

7、那么设计出来的薪酬绩效一定有问题。薪酬绩效是管理工具薪酬绩效是管理工具 薪酬绩效设计不是算账工具，是为了引导员工按公司的期望做事情，最后实现业绩达成的管理工具。薪酬绩效是管理工具薪酬绩效是管理工具 销售团队的薪酬绩效设计，是为了更好的实现企业的销售目标，所以，我们先要了解销售业绩达成的逻辑。第一层：执行逻辑第一层：执行逻辑 销售业绩=工作饱和度工作有效性 如果大家工作都很努力，而且大家的工作方法都正确，且能够按公司的要求做事，那么销售业绩就比较容易达成了。薪酬绩效设计要能够激励大家提高工作饱和度，提高工作有效性。工作饱和度工作饱和度 常用的工作饱和度指标：有效客户拜访数量；电话通话时长。工作有

8、效性工作有效性 常用的工作有效性指标：是否按正规工作流程做事情；是否执行目标计划管理；重点客户/重点项目有没有得到关注；公司的制度有没有得到落实；是否重视新客户/新市场/新产品；人才培养工作有没有得到落实；日常管理动作有没有做到位。第一层：执行逻辑第一层：执行逻辑 薪酬绩效设计不能直接改善业绩，需要通过改善工作饱和度和工作有效性来间接改善业绩。第二层：管理逻辑第二层：管理逻辑 管理铁三角 激励业绩达成赋能管控 怎么样才能让大家既有工作饱和度，又有工作有效性呢？激励和赋能相互作用激励和赋能相互作用 管理铁三角 激励业绩达成赋能管控 没有激励机制，赋能很难落到实处：1、管理者不愿意做赋能；2、基层

9、员工提升能力的动力不足。没有有效赋能，纯粹激励没有效果：1、没有赋能，想努力也不知道怎么努力；2、没有能力支撑，激励反而有反作用。激励和管控相互作用激励和管控相互作用 管理铁三角 激励业绩达成赋能管控 没有激励机制，管控很难落到实处：1、管控出师无名，管理者不愿意做；2、没有制度的约束，管控很难落地。没有有效管控，激励很难落地：1、没有管控，就无法了解工作过程；2、没有管控，薪酬绩效只能作为算账工具。赋能和管控相互作用赋能和管控相互作用 管理铁三角 激励业绩达成赋能管控 没有赋能，管控做不了：1、管控的前提是标准化的流程；2、对管理者也需要赋能，才能做好管控。没有有效管控，赋能就没有效果：1、

10、管控让赋能的内容在工作中体现；2、管控也是一种赋能的手段。正规军与非正规军正规军与非正规军 激励 业绩目标业绩目标 考核结果考核结果 薪酬绩效制度 正规军 赋能 管控 非正规军 薪酬绩效与铁三角薪酬绩效与铁三角 薪酬绩效设计需要综合考虑管理铁三角，通过薪酬绩效设计保证赋能和管控得到有效落地。考核的三个指标考核的三个指标 因 果 工作能力 工作表现 工作 业绩 第三层：战略逻辑第三层：战略逻辑 基于战略目标的实现，企业需要多少什么样的人才，以什么样的方式招募、培养与管理。人才规划与储备 人才以什么样的方式管理才能发挥出应有的作用，达到企业与人之间的双赢格局？人才与管理之间相互促进。管理成熟度提升

11、 人才与管理成熟度之间，相互促进，互为因果。第三层：战略逻辑第三层：战略逻辑 短期来说，我们要关注业绩，长期来说，我们要关注人才梯队的建立与管理成熟度的提升。薪酬绩效设计也要考虑更长远的利益。小小结结 薪酬绩效设计是一个系统工程，我们要把所有影响业绩的因素考虑进来：除了考核结果，我们还要考核过程；我们要关注员工的能力和工作表现；我们要关注不同品类产品的销售；我们要把所有我们关心的事情尽可能整合到薪酬绩效设计中去。02 薪酬设计的前提是我们要地被考核对象的工作有非常清晰的了解。明确目标明确目标 在做薪酬绩效设计的时候，我们首先要明确设计的目标，然后再设计相关要素：更好招人与留人；希望通过设计引导

12、销售人员提升自己的能力；引导销售人员更努力，提升工作饱和度；引导销售人员按公司要求做事情；引导销售人员更关注利润；引导销售人员接受公司的严格管控；引导销售人员关注公司整体目标的实现。销售人员的薪酬结构销售人员的薪酬结构 销售人员薪酬绩效入微模式整体结构设计：基础薪资 基础薪资有三个组成部分：1.无责任底薪：不管表现、业绩多差，只要人在就要给的 2.能力绩效：定期做知识、能力评估 3.行为绩效：看日常工作表现，有没有按要求工作 销售提成 每个月发放的与销售业绩有关的绩效收入：1.区分不同的产品品类；2.区分新老客户。年终奖金 每年年末给员工发的年度绩效：1.与个人的年度目标达成情况挂钩；2.与团

13、队的年度目标达成情况挂钩；3.与企业的年度目标达成情况挂钩。基础薪酬的设计基础薪酬的设计 基础薪酬设计要点：基础薪酬要具备充分的竞争力；警告：不要照搬行业水平和地区水平 无责任底薪参考当地最低工资控制线；如果能力不行、工作表现不佳，只能拿这么多钱。基础薪酬考核能力与工作表现，而不是业绩。我们真正能够控制的是人的能力与工作表现。能力绩效设计能力绩效设计 为什么销售人员的能力不行：招聘的时候招到能力不足的人；建议：学习如何招到真正的销售人才 没有给大家做系统化的赋能；我们要给大家标准，然后系统化的培养；没有考核他的能力，销售人员自我提升的动力不足。当能力与薪酬有关的时候，大家就会关注能力。知识与能

14、力知识与能力 优秀的销售员要掌握比较完整、系统的专业知识。我们要明确销售员需要掌握的专业知识，将其标准化，考核他们，在薪酬绩效中体现出来，销售人员会更有动力学习专业知识。必备知识模板必备知识模板 产品知识 1.掌握销售正规军的逻辑，了解销售业绩产生的三层逻辑，并能就逻辑讲授30分钟；2.掌握销售正规军的OPP逻辑、工具、流程，内部考试得分超过90分，能独立完成2小时的上门OPP任务；3.掌握销售正规军课后服务的部分模块。行业知识 1.了解行业发展的历史；2.了解行业中不同的业务模式：学习卡、大课、内训、咨询、私董会、线上课程，知道他们的优劣势对比；3.了解行业链中的不同主体的情况：终端客户、培

15、训机构、商协会、政府部门、经纪公司、培训老师、互联网平台。必备知识模板必备知识模板 客户需求 1.了解客户销售方面的常见问题及相关成因；2.了解生产型组织可能的需求；3.了解纯销售型组织可能的需求；4.了解服务型组织可能的需求；5.有能力引导建立客户需求与我们产品之间的逻辑关系。竞争对手 1.了解本地市场有哪些有竞争力的对手；2.了解目标竞争对手的营销模式；3.了解竞争对手的优势与短板；4.了解竞争对手产品与我们产品的优劣势对比；5.掌握短兵相接时的应对策略。必备能力模板必备能力模板 工具使用 1.掌握朋友圈操作的方法；2.掌握电脑软件的使用：WORD、EXCEL、POWERPOINT、MIN

16、DMANAGER，汉字输入速度50个字每分钟以上；3.掌握CRM软件的使用方法，有能力对客户做CRM应用方面的指导与培训；4.熟练掌握客户经营管理现状调研工具；5.熟练掌握企业销售管理成熟度评估模型SMMA；6.熟练掌握销售正规军相关落地工具。必备能力模板必备能力模板 学习能力 1.有计划的开展学习活动，内部考试成绩不低于90分；2.把学习到的内容分享出来，内部评估分数不低于80分；3.学会使用思维导图把所学知识归类；4.将每天学习的心得在CRM的BBS区域分享出来（每篇文章不低于500字）。沟通能力 1.掌握专业商务谈判的12个原则和36个常用技巧；2.掌握新顾问式沟通的7P流程；3.掌握面向不同对象的沟通策略：老板（实际控制人）、总经理（职业经理人）、HR、异业合伙人、销售管理者、销售员；4.掌握客户异议解决的系统化方法。必备能力模板必备能力模板 服务能力 1.有持续了解客户信息并分析客户完整需求的能力；2.有对客户经营管理现状做调研诊断的能力，并在诊断完成后，给出专业的调研报告，说明企业的问题，并提供相应的可选解决方案；3.有面向客户隐性需求的服务意识，从情感角度获得客户的认同与