怡安人力资源如何帮助企业提升组织效率202413页.pdf

1、人人力力资资源源如如何何帮帮助助企企业业提提升升组组织织效效率率怡安2024年9月2Aon Aon|China|Human Capital Solutions在不同阶段中，组织所面临的重点有所区别在不同阶段中，组织所面临的重点有所区别阶段阶段特点特点组组织织升升级级的的重重点点阶段一阶段一拼产品、抓机会、活下来老板就是核心竞争力和企业文化组织扁平化CEOCEO就是首席招聘就是首席招聘官和官和HRHR阶段二阶段二阶段三阶段三阶段四阶段四初创期初创期成长期成长期成熟期成熟期跨越期跨越期拼产品、抓机会、快成长组织开始初步规范化专业化，但经营大于管理大量引入能见过体大量引入能见过体系也能建体系的中系也

2、能建体系的中高层高层注重总结提炼升华注重总结提炼升华文化，和文化传承文化，和文化传承强化组织能力建设，关注组织效率提升聚焦主航道，利用组织能力溢出效应，寻找第二曲线跨业务的组织体系跨业务的组织体系和人才队伍建设和人才队伍建设开始强调文化的变开始强调文化的变革和创新革和创新业务生态化与组织的平台化、网络化组织能力和人才不断跨行业升级文治+法治+人治3Aon Aon|China|Human Capital Solutions组织效率组织效率提升的典型抓手提升的典型抓手人员结构人员结构人员动力人员动力人员能力人员能力领导力领导力组织架构组织架构运营流程运营流程创新技术创新技术领导力领导力战略战略架构

3、调整：架构调整：层级扁平化扁平化，整合整合冗余部门或岗位，建立共享服务共享服务、打造平台化平台化组织流程优化：流程优化：优化审批流程，精简、外包、外迁非核心、非增值流程环节精简、外包、外迁非核心、非增值流程环节（如，呼叫中心、IT运维外包、向低成本地区迁移等）人员动力：人员动力：优先关注内驱力高内驱力高的人才；采用多样化的激励手段多样化的激励手段；能上能下、能进能上能下、能进能出，加强队伍活力能出，加强队伍活力人员结构：人员结构：基于业务战略明确人力资本部署方向，调整优化人员纵向能级、横向纵向能级、横向职能配比职能配比人员能力：人员能力：优先保障人员的稳定交付能力，高质量产出稳定交付能力，高质

4、量产出、减少不必要的成本和时间浪费；关注队伍能力队伍能力的匹配；人岗匹配人岗匹配，避免大马拉小车、小车拉大马技术升级：技术升级：数字化技术应用，系统升级数字化技术应用，系统升级（如，财务系统、人力系统等）；自动化、自动化、智能化设备改造升级智能化设备改造升级战略：战略：正确的战略选择战略选择，合理的业务组合业务组合、产品结构，清晰的战略传递战略传递领导力：领导力：提升管理者的团队管理能力、尤其是识人用人意识与能力识人用人意识与能力；关注管理者的创新思维与勇气，合理授权、鼓励自主能动性，推动横向协作创新思维与勇气，合理授权、鼓励自主能动性，推动横向协作典型抓手典型抓手组织效率提升影响要素组织效率

5、提升影响要素 六芒星模型六芒星模型4Aon Aon|China|Human Capital Solutions组织发展的不同时期面临不同挑战，会采取不同的管理方式；不同管理方式在解决问题的同时，也会带来新的管理问题，最终导致组织的僵化。因此，必须采取干预手段，确保组织活力与战斗力。大大创业创业引导引导授权授权协调协调合作合作在创业中发展在创业中发展在指导下发展在指导下发展在授权下发展在授权下发展在协调下发展在协调下发展在合作下发展在合作下发展领导危机领导危机自主危机自主危机控制危机控制危机官僚主义危机官僚主义危机组织规模组织规模小小幼年幼年成熟成熟组织年龄组织年龄演进期演进期变革期变革期格林纳

6、（Larry E.Greiner）组织成长阶段模型组织效率抓手组织效率抓手一：组织总是在周期性不断的跨越式发展一：组织总是在周期性不断的跨越式发展5Aon Aon|China|Human Capital Solutions方式一方式一 按专业职能按专业职能方式二方式二 项目项目/产品线矩阵式产品线矩阵式新的周期模式下，越来越多的企业在思考如何从组织模式的优化上加快组织效率新的周期模式下，越来越多的企业在思考如何从组织模式的优化上加快组织效率平台平台+（混合）（混合）BUBU模式模式6Aon Aon|China|Human Capital Solutions而在此过程中，哪些功能进一步提炼到平台

7、，哪些功能进入到业务单元提升业务效而在此过程中，哪些功能进一步提炼到平台，哪些功能进入到业务单元提升业务效率，值得率，值得关注关注需求大需求大需需求求侧侧供供给给侧侧有共性有共性高关联高关联组件化组件化资源洼地资源洼地集约复用集约复用集约集约变化快变化快需需求求侧侧供供给给侧侧共性低共性低关联弱关联弱差异化差异化资源厚资源厚响应响应功能闭环功能闭环BU产产品品营营销销产产品品营营销销供供应应链链产产品品营营销销供供应应链链销销售售BUBU7Aon Aon|China|Human Capital Solutions组织效率抓手组织效率抓手二：以人定级向以岗定级二：以人定级向以岗定级回归回归 怡安

8、发现，岗位管理内涵已从单纯关注“做事情”，转变成为将人和事的管理良好融合为一体的管理工具，根据岗位类型特有的差异性，适宜采用差异化的管理手段 基于组织效率和员工发展的平衡，越来越多的企业走向能级和岗级相结合能级和岗级相结合的职位序列管理模式岗位岗位能力能力管管理理序序列列专专业业序序列列标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标准化岗位标

9、准化岗位能力和岗位相结合定级能力和岗位相结合定级管理序列以岗定级管理序列以岗定级专业序列以能定级专业序列以能定级完全基于职责的岗位管理完全基于职责的岗位管理完全基于能力的序列管理完全基于能力的序列管理8Aon Aon|China|Human Capital Solutions职级职级管理不仅仅是员工发展的基础，更是引导业务发展提高组织效率意识的重要手管理不仅仅是员工发展的基础，更是引导业务发展提高组织效率意识的重要手段段模式模式 1 岗位职级岗位职级=岗位评估结果岗位评估结果 x 组织称重结果组织称重结果多用于组织称重的多数因素能够量化的情况多用于组织称重的多数因素能够量化的情况对量化影响因素

10、的精确度提出要求；对量化影响因素的精确度提出要求；如，当参考“发展速度”（年复合增长率）时，要求中短期规划相对刚性，更适合强调比较对象较多、强调赛马机制的相对刚性，更适合强调比较对象较多、强调赛马机制的情况（系数可小于情况（系数可小于1 1）如，某事业部总经理岗位价值：岗位评估分数 1252 x 组织称重系数 1.15=1340 称重系数可小于称重系数可小于1岗位评估结果：岗位评估结果：1252，17级级考虑组织称重结果后：考虑组织称重结果后：1340，18级级模式模式 2 岗位职级岗位职级=岗位评估结果岗位评估结果 1级级多用于组织称重定量、定性因素的重要性相似的情况多用于组织称重定量、定性

11、因素的重要性相似的情况对核心决策者的管理判断提出要求对核心决策者的管理判断提出要求相对柔性相对柔性如，某事业部总经理岗位价值：岗位评估结果：岗位评估结果：1252，17级级考虑组织称重结果后：考虑组织称重结果后：+1级，级，18级级称重分数称重分数规定区间，排序后头部组织规定区间，排序后头部组织+1级级示意示意Aon 人均销售收入贡献 人均净利润贡献 BUBU的组织称重维度的组织称重维度知识技能及其应用知识技能及其应用30%30%业务影响业务影响30%30%解决问题与创新解决问题与创新 15%15%责任大小责任大小 10%10%人际互动与跨文化管理人际互动与跨文化管理 15%15%价值输出价值

12、输出价值准备价值准备价值转化价值转化岗岗位位价价值值评评估估组组织织称称重重 销售收入 销售收入年复合增长率 业务战略重要性 利润总额 利润总额年复合增长率业务规模业务规模业务回报业务回报战略战略贡献值贡献值运营效率运营效率 运营面积贡献度贡献度管多少管多少运营面积运营面积岗位岗位职级职级 =岗位称重结果岗位称重结果 *组织称重结果组织称重结果牵引牵引“促促”发展、发展、“奖奖”竞赛、竞赛、“迎迎”竞争竞争 战略贡献值 业务支持贡献值 创造的经济价值管多少人管多少人 人员规模SiteSite的组织称重维度的组织称重维度9Aon Aon|China|Human Capital Solutions

13、对采用双对采用双/多通道的企业来说，对于高多通道的企业来说，对于高P P岗位，除用更为严格的评审流程和任职要求岗位，除用更为严格的评审流程和任职要求进行管理外，也会做出总结构限制，以压缩进行管理外，也会做出总结构限制，以压缩组织成本组织成本一级部门一级部门目前专业人员总数目前专业人员总数市场市场L5L5相对比例（总部）相对比例（总部）L5L5理论人数理论人数目前目前L5L5人数人数发展规划部战略研究与投资规划6 13.3%0.8 1 企业管理部11 11.5%1.3 0 人力资源部13 10.5%1.4 1 市场部10 10.0%1.0 1 资材部20 8.6%1.7 2 财务部（含财务处）2

14、8 8.2%2.3 1 信息化部34 7.2%2.5 1 安全环保部6 7.0%0.4 0 生产部-计划调度13 5.0%0.7 0 精益推进办公室8 5.0%0.4 1 质量部22 4.3%0.9 4 发展规划部建设项目部10 0.7%0.1 1 生产部-物管2 0.6%0.0 0 示意示意Aon10Aon Aon|China|Human Capital Solutions组织效率抓手组织效率抓手四：四：基于战略和组织基于战略和组织定位，规划不同业务的人力资源分配与投放定位，规划不同业务的人力资源分配与投放细分市场竞争地位细分市场竞争地位销销售售增增长长率率高高萌芽萌芽（问题）（问题）业务业

15、务成长成长（明星）（明星）业务业务现金流现金流（金牛）（金牛）业务业务退出退出（瘦狗）（瘦狗）业务业务1、部门中的业务都属于哪种类型？2、哪类业务要重点投放资源？投放什么样的资源？3、各类业务资源投放的注意点是什么？退出（瘦狗）业务退出（瘦狗）业务：市场处于衰退期，业务处于收缩期；停止人力资本投入增加停止人力资本投入增加，甚至缩减，以精简为主精简为主考虑人才分流至其它业务现金流（金牛）业务现金流（金牛）业务总量总量适度收紧收紧，关注结构优化结构优化业务增速（通常关注效益）人力资本投入业务增速（通常关注效益）人力资本投入考虑作为内部培育人才、输送人才的基地人才的基地成长（明星）业务成长（明星）业

16、务加大加大人力资本投入投入业务增速（通常关注规模）与人力资本投入动态平衡业务增速（通常关注规模）与人力资本投入动态平衡，允许阶段性的“人力资本投入增速 业务增速”关注关键岗位的人才储备关键岗位的人才储备的投入萌芽（问题）业务萌芽（问题）业务业务不明朗时，谨慎投入业务不明朗时，谨慎投入；认准战略重要性与发展潜力时，保持资源投入的决心保持资源投入的决心优先关注领军人才、关键岗位领军人才、关键岗位的投入，选派开疆拓土型开疆拓土型人才针对全新领域全新领域，考虑引进外部领军引进外部领军/专家人才专家人才思思考考人力资源分配与投放模型人力资源分配与投放模型userid:395286,docid:174996,date:2024-09-19,11Aon Aon|China|Human Capital Solutions特别是按照业务的关联价值创造、预算特别是按照业务的关联价值创造、预算和业务需求打造不同的激励包和业务需求打造不同的激励包模式模式初创初创业务业务新兴新兴业务业务核心业务核心业务支撑未来业务发展的关键支撑未来业务发展的关键业务举措的执行落地情况业务举措的执行落地情况在保证合理利润情况下在