2007年中国零售业趋势展望.doc

1、2007年中国零售业趋势展望战火绵绵，硝烟未绝。在即将过去的2006年中，中国零售业给我们留下了太多的精彩值得仔细咀嚼与回味。家电零售商国美和永乐的合并，铸造了中国商业流通领域的又一艘航母级零售巨舰；门店数量超过100家，销售收入达10亿美元之巨的好又多超市屡屡传出兜售自身的传闻；低调如初的家乐福和沃尔玛在中国市场的跑马圈地进行的如火如荼；全美最大的家电零售商百思买借道江苏五星踏入中国市场；本土著名零售品牌家世界因资金链断裂，给世界第一的建材零售商家得宝一个千载难逢的良机逝者如斯，流水如初。且行且思，渐行渐远。踩着2006年的尾巴，翘首2007年，当我们企图勾勒未来一年中国零售业的发展趋势之际

2、，却欣然发现：“深度扩张、并购重组、网点资源稀缺、提升单店盈利、零供矛盾修复、连锁经营模式”，这些主题词早己为我们拟好。在逝去的2006年，我们为亲历并记录中国零售业的变化而感到荣耀和欣慰。在全新的2007年，我们因未知并预期中国零售业的趋势而感到紧张和振奋。一：全国布局 扩张规模化“跑马圈地”无疑是中国零售业全面开放两年以来最为值得关注的一幕精彩演绎。无论是外资零售巨头，亦或内资民族零售企业，均是该幕的主角，他们要么低调北伐、要么高歌南进，尽情演绎乱世下英雄辈出的故事。可喜的是：在这一轮南征北伐中，以沃尔玛、家乐福、易初莲花、百安居等为首的外资零售巨头挾资本、经验、管理优势在神州大地上拨的头

3、筹。可悲的是：民族零售企业在疯狂的扩张后，要么落得资金链断裂，轰然倒塌的下场；要么陷入骑虎难下、进退维谷的境地。家乐福可谓是外资零售巨头在中国市场的头号代表，自1995年进入中国市场以来，就以“灵活多变、本土化程度高”著称。中国零售业全面开放后，家乐福更是加快了在中国市场的发展速度，2004年末，家乐福在中国的门第数量仅为56家，2005年增加15家，2006年增加22家，两年后这一数据已增至93家，覆盖了华东、华南、华北、东北、西南、华中、西北等中国市场所有区域，基本完成了全国规模扩张。另一零售巨头沃尔玛两年间在中国的门店数量也增加了29家至74家，涉及36个中国城市。仅这两大巨头门店增加数

4、量就占中国零售业全面开放后大卖场门店数量增加总和的39。除此之外，截至2006年年底，外资零售巨头易初莲花在华门店数量为75家，特易购（乐购）为45家，卖德龙为33家、百安居为52（2006年9月数据）家。与此相反，好又多以108家门店总数高居民族零售企业门店数量榜首，但却屡屡传出叫卖传闻；联华超市门店总数也达100余家，但却屈居北方市场，南方市场鲜见其影。而其它民族零售企业如物美、华润万家、新一佳等更是只能算一方霸主。由此我们可以大胆预测：2007年中国零售业的“跑马圈地仍将在全国范围内延续，所不同是昔日的内外资零售企业的“双雄争霸”演变为外资零售巨头们的“独角戏”。此外，在本轮扩张中，外资

5、零售巨头将扩张的重点区域转移到二、三线城市是一个显著特征。例如，零售业全面开放后沃尔玛就将扩张地点选择在扬州、昆州、晋江、玉溪等二、三级城市；易初莲花也先后布局嘉兴、绍兴、温州、泰州等三线城市；家乐福、特易购、欧尚等的布局城市也选择了廊坊、岳阳、台州、金华、洛阳、新乡、秦皇岛、南通等二、三级城市。一方面，一线城市竞争日趋饱和、网点资源日益稀缺；另一方面，随着消费者消费水平的不断升级，二、三线城市对现代零售方式有着潜在的巨大需求；此外，中国市场极其广大，且主要由二、三线城市组合构建，因此，二、三线城市市场成为外资零售巨头们在中国市场的制胜关键。基于以上三个方面的原因，我们有充足的理由认为：200

6、7年外资零售巨头在中国市场的规模扩张仍将以二、三线城市为重点区域，重要的是，在这一年中，外资零售巨头将会基本完成其在二、三线城市的布局，其扩张规模将会是决定外资零售企业在中国市场地位的关键一年。 二：区域为王 扩张深度化商业零售是一种规模经济，没有规模，就更谈不上市场优势、渠道优势、货源优势，缺乏规模的零售企业必然在激烈的竞争中惨遭淘汰。面对外资零售巨头在中国市场疯狂的规模扩张，民族零售企业已经深深地感到生存危机。“与其坐以待毙，不如主动出击，或许尚有一线生机”。于是，物美集团的“并购之手”开始伸向了宁夏，出现在了江苏；深圳天虹从关内到关外，从深圳到东莞，从东莞到南昌；新一佳超市已经在华南以外

7、的市场上拥有了10余家分店然而因资本掣肘、人才缺乏、管理落后三大瓶颈的制约，民族零售企业的全国规模扩张之路并非一帆风顺。以致远有普尔马斯特的顷刻倒闭、铜锣湾的资金链断裂危机；近有家世界家居的流星陨落。难道说在这一场没有硝烟的战争中，民族零售企业就只能坐以待毙、束手就擒？狼有狼道，羊亦羊道。百联集团、物美集团、武汉中百等优秀的民族零售企业用成功的事实证明这一道理。继成功收购大商股份后，以上海为中心的百联集团完成了其在东北市场的布局，旗下拥有第一百货、华联商厦、华联超市、联华超市、第一医药和好美家建材等一批享誉国内的知名超市、百货店、专卖店、便利店，连续多年蝉联中国零售业排行榜首。物美集团通过多种

8、手段完成其对北京超市发、京北大世界、天津大荣、美廉美等20多家国资背景及民营零售企业的合并，确立其在北京区域市场的霸主地位，其旗下拥有超市、便利店、综超等多种零售业态。武汉中百也成功地凭借百货店、仓储超市、便民超市、便利店等多业态巩固其在中部地区的市场地位。在这些取得成功的民族零售企业中，我们发现没有一家企业算的上是全国性的零售企业，相反，但他们在自身所在的区域均是“一方霸主”，甚至连外资零售企业在当地也不能望其项背；此外，这些区域霸主们都毫无例外的采用了多业态经营的方式，对所占区域市场进行深度渗透。相对于零售大鳄们“遍地开花的横向扩张战略”策略，成功区域零售企业面临着“一子落错、满盘皆输”的

9、高度集中风险。为此，这些区域民族零售企业们纷纷采取“深度渗透、区域为王的纵向发展策略”，这种策略的优点在于能够集中优势兵力，重点攻击区域市场，同时通过多业态经营，精细根植区域市场，以降低经营风险。随着研究的深入，我们发现区域零售企业的这种“深度渗透扩张”除了表现在零售业态的多元化上，还呈现侵入产业链上下游，寻求更多的利润空间趋势，更有甚者干脆切入其它相关行业。例如在上游通过实施自有品牌策略、或者根据消费者要求设计产品，甚至自己直接进行产品制造；下游可以为消费者进行送货、安装、售后服务、维修等深入到消费者日常生活中的深度扩张。我们有信心认为：部分优秀的民族零售企业的这种“深度渗透、区域为王”的发

10、展策略，在2007年中还将大放异彩，并且在今后的若干年中，通过这种策略的规模延伸，必将成就一批优秀的全国性的民族零售企业，进而形成与外资零售巨头们在中国市场上分庭抗礼之势。三：重组并购 运作资本化在中国零售业全面开放的第二年，疯狂的跑马圈地已渐入尾声，优质的网点资源己接近枯竭（特别是在一线中心城市）。在此背景下，部分世界知名零售巨头如家得宝、百思买却因种种原因并未如愿进入中国市场，但他们一刻也不曾放弃过进入中国市场的念头；部分优秀的区域民族零售企业在巩固其区域霸主地位后，已经逐渐开始在全国范围内的稳步扩张。于是，“投靠”与“套现”成为众多弱势零售企业唯一的出路；“重组”与“并购”成为部分强势零

11、售企业们调配网点资源分配最为直接和最为有效的手段。2006年里，我们见证了外资零售企业家乐福进入中国市场10年来，首次动用收购方式兼并了知名富豪刘永好旗下的乐客多上海门店，这标志着家乐福进入中国10年来扩张策略的根本性转变；也标志着家乐福在华扩张进入第二个高潮期；全美最大的家电连锁企业百思买（Best Buy）出资1.8亿美元收购了中国第四大家电连锁企业江苏五星电器约56%的股权，从而宣布在中国“视察”近3年之久的百思买终于踏入了中国市场；继04年收购乐购连锁超市50股权，英国第一大零售商特易购（TESCO）正式宣布进入中国市场后。两年后，特易购再次出资1.8亿英镑（约24亿人民币）增持乐购超

12、市40的股权，至90，至此，标志着特易购开始在中国市场的全面发力；紧接着，全球最大的建材超市家得宝以1亿美元的代价取得了家世界家居的12家门店以及约3000名员工。终于圆了其多年的“中国梦”。2006年里，我们发现了民族零售企业物美集团出资3.7亿元收购和增资美廉美，最终持有美廉美75%的股权，完成了其在北京区域市场 “霸主地位”的收官之战。进而转战全国市场，在宁夏收购新华百货确立其西北市场的架构、在长三角地区收购江苏时代超市形成了华东经营体系；家电零售商国美电器以总金额52.68亿港元的代价成功收购排名第三的永乐电器。收购后组建的新国美集团年销售额将突破700亿元，拥有门店数量近700家，铸

13、造了中国商业流通领域的又一艘航母级零售巨舰。面对竞争的日益惨烈，优质网点资源的不断减少，资本并购方式将会在今后相当一段时间中，成为外资零售巨头和民族零售企业之间调配网点资源分配最为直接和最为有效的手段。安永的研究同样表明，中国零售业并购浪潮将5年不退。目前中国零售业整合度仅有20，远远低于其它发达国家；而中国零售100强企业的市场占有率仅为10，市场呈严重分散状态，需要通过资本并购方式进行长期的整合。在这场以资本为手段的重组并购大战中，外资零售企业凭借雄厚的资本实力和先进的管理经验，将会成为重组并购大战的主要参与者；部分优秀的民族零售企业也将会加强对重组并购方式的使用力度；但更多的民族零售企业

14、都将在这场战争中成为被重组并购的对象。四：复制经营 组织连锁化根据商务部发布的2006年上半年全国连锁企业前30强排行榜显示：2006年上半年我国连锁企业继续呈现良好的发展势头。全国前30强连锁企业2006年上半年销售额达2751亿元,比去年同期增长25%（2005年全年销售额为4910亿，同比增长30.9）；店铺总数为15563个,比去年同期增长17.1%（2005年全年总数为16665个，同比增长20.7）；百联集团、国美电器、苏宁电器继续蝉联前三甲，大商集团、家乐福分别排名第四和第五；前30强连锁企业中全部都是零售连锁企业。1984年首家以商标特许形式落户北京的皮尔卡丹专卖店的开业，被视

15、为中国连锁经营的开端。短短的几十年年间，连锁经营在我国得到了飞速发展，其中又以零售连锁的发展最为显著。连锁经营本质上就是生产、管理、服务、操作标准的建立和复制传播，它不是一种业态，但只要与具体的业态相结合，就能形成独特的经营方式，并赋予该业态强大的生命力。连锁经营与零售业的结合就好似“天赐良缘”。从国际上看，世界500强企业中，连锁零售企业占到10，成为仅次于银行业的第二大行业；福布斯全球富豪中，连锁零售企业占8.8，仅次于金融业；国际知名零售企业沃尔玛、家乐福、家得宝、宜家、特易购等全部都是采用连锁经营模式。我国的连锁零售业发展时间较短，但年均增长速度都在50以上，远远高于GDP增长速度；有关机构大胆预测，我国连锁零售业在未来5年内将会保持3550的速度增长；未来年销售额达到1000亿元的中国公司中将有一半是连锁零售企业。规模是企业实现效益的基本条件，零售业属于一种薄利多销的商业形态，对规模的需求更是强烈。长期以来我国零售业由于制度、资金、经验等因素的制约，造成其规模有限，店面经营面积小、经营品种少、零售价格居高不下，进而无法与外资零售巨头形成竞争局面。连锁经营可以促使零售企业在品牌、商品、服务等方面标准化；采购、配送、销售、管理等环节专业化；管理制度、岗