（方法）生涯规划—5、员工职业发展通道设计方案.ppt

1、1 员工职业发展通道设计员工职业发展通道设计 2 方案设计的背景与目的方案设计的背景与目的 职业发展策略职业发展策略 职业通道设计职业通道设计 职称评定办法职称评定办法 人才梯队建设人才梯队建设 目录 3 方案设计的背景与目的方案设计的背景与目的 职业发展策略职业发展策略 职业通道设计职业通道设计 职称评定办法职称评定办法 员工发展流程员工发展流程 目录 4 方案设计的背景是贯彻和落实渝安集团方案设计的背景是贯彻和落实渝安集团200817号文件“关号文件“关于深化改革集团于深化改革集团22年人力资源建设思路的决议”之精神年人力资源建设思路的决议”之精神 集团人力资源建设新思路创造性地对过去22

2、年的人力资源管理理念进行改革，是集团人力资源建设工作的重大转折点，是求新务实将人力资源建设落到实处的指导思想。人力资源建设新思路将为集团各类人才的涌出创造了良好的环境和条件。端正人力资源建设工作的态度就是看是否将新思路、制度、纲领真正的落到实处，是否采取了具体的行动，是否收获了预期的工作成效。1 5 职业生涯设计的目的是培育集团人力资源的核心竞争力，营造人力资源建设基础环境，推动企业可持续发展。根据企业发展战略需要为公司的发展提供所需人才，增强公司的凝聚力，减少有价值员工的流失。培育集团人力资源的核心竞争力，实现“345发展战略”的目标，推动企业可持续发展。拓宽员工的职业发展通道，充分发挥员工

3、的主动性、积极性和创造性。2 6 通过职业发展规划保留有价值的员工并提高员工对公司的贡献 对员工职业发对员工职业发展的期望展的期望 期望成为有价值期望成为有价值员工的长期雇主员工的长期雇主 期望员工能不断期望员工能不断地为公司的发展地为公司的发展作出贡献作出贡献 期望员工能不断期望员工能不断提高自身的素质提高自身的素质技能及个人的价技能及个人的价值值 员工个人的职业发展时间段 员工个人的职业发展阶段 扩展在渝安扩展在渝安的工作阶段的工作阶段 在渝安工作 在其他公司工作 在其他公司工作 良好的职业发展规良好的职业发展规划能管理员工的职划能管理员工的职业发展道路，延长业发展道路，延长有价值员工的工

4、作有价值员工的工作时间段时间段 员工自身的素质、技能及个人的价值 时间 在渝安工作 在其他公司工作 提高员工提高员工的贡献度的贡献度 良好的职业发展规良好的职业发展规划能不断激励员工划能不断激励员工、提高员工的贡献、提高员工的贡献度度 员工个人贡献 在其他公司工作 在渝安工作 没有职业规划 自身价自身价值提高值提高 良好的职业发展规良好的职业发展规划能不断提高员工划能不断提高员工价值，成为行业专价值，成为行业专家家 在渝安工作 有职业规划 时间 没有职业规划 有职业规划 3 3 7 方案设计的背景与目的方案设计的背景与目的 职业发展策略职业发展策略 职业通道设计职业通道设计 职称评定办法职称评

5、定办法 员工发展流程员工发展流程 目录 8 职业生涯通道设计始终贯彻“管理职称”与“专业职称”两职业生涯通道设计始终贯彻“管理职称”与“专业职称”两大路线。大路线。管理职称分高管层和管理层。其中高管层分三个等级，每个等级分三个档。管理职称分高管层和管理层。其中高管层分三个等级，每个等级分三个档。管理层分五个等级，每个等级分三个档。管理层分五个等级，每个等级分三个档。专业职称分高专层和专业层。其中高专层分三个等级，每个等级分三个档。专业职称分高专层和专业层。其中高专层分三个等级，每个等级分三个档。专业层分五个等级，每个等级分三个档。专业层分五个等级，每个等级分三个档。1 9“管理职称”、“专业职

6、称”两大路线和渝安集团五支队伍管理职称”、“专业职称”两大路线和渝安集团五支队伍共同构成了员工职业发展通道整体框架共同构成了员工职业发展通道整体框架 一级 二级 三级 一级 二级 三级 四级 五级 营销序列营销序列 制造序列制造序列 质量序列质量序列 研发序列研发序列 技术序列技术序列 技术、研发队伍技术、研发队伍 质量、制造队伍质量、制造队伍 采购序列采购序列 营销、采购队伍营销、采购队伍 管理序列管理序列 经营序列经营序列 管理、经营队伍管理、经营队伍 领导序列领导序列 决策序列决策序列 领导、决策队伍领导、决策队伍 高高 管管 层层 一级 二级 三级 一级 二级 三级 四级 五级 管管

7、理理 层层 A B C 管理职称管理职称 专业职称专业职称 高高 专专 层层 专专 业业 层层 2 2 10 以评价个人工作绩效、知识技能、素质为基础，并综合考虑个人的职业发展需要的职业发展规划 3 知识技能 工作绩效 员工职业发展规划员工职业发展规划 员工素质 引入专业咨询公司对员工的知识、技能、素质进行 评审和测评，同时制定培训方案。11 有职务的必须有职称：渝安集团管理人员必须取得其相应等级的管理职称，否则视为欠职称管理人员，并限期要求其获得相应职称。同时公司鼓励管理人员获取专业职称，而具备一定的专业能力。有管理职称有管理职务：集团鼓励走专业路线的员工，能积极地学习管理技能、知识，取得管

8、理职称。同时鼓励管理人员获取高于其职务要求的管理职称。当集团内部管理职位出现空缺时优先考虑已获得相应职称的人员。职称与职务的关系 4 一级经理 管理层一级B档 制造部经理制造部经理 技术科长 制造车间主任 获取管理层一级C档 获取管理层二级B档 优先入用 12 运用适中的节奏规划员工的职业发展 5 职业发展规划中的节奏职业发展规划中的节奏 快节奏快节奏 适中的节奏适中的节奏 慢节奏慢节奏 时间 员工个人的职业发展阶段 时间 员工个人的职业发展阶段 时间 时间 快节奏表现为对于新入职的员工，立即将其提升到最高的岗位，或在时间段内进行快速的多次提升 适中的节奏表现为对于新入职的员工有计划地安排其走

9、向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段 慢节奏表现为对于新入职的员工在很长的时间段才将其进行晋升 优点 缺点 较快地赋予员工级别，有助于激励员工的工作积极性 员工到达职业顶端后，会逐渐因工作缺乏挑战性而没有工作积极性或离开公司 员工在短时间内可能并不具备新的技能，往往会出现员工对新岗位不能胜任的情况 能不断激励员工的积极性 提高岗位的认知价值 有充分的时间学习下一个岗位的技能 如果缺乏对职业发展的沟通，员工可能对下一个岗位缺乏信心 员工能积累该岗位足够的知识 不能有效激励员工 员工对其他岗位的知识积累慢 13 在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，但在发展初期或需引入新的思维和解决问题的时期，

10、可加大外部招聘力度 6 优先考虑内部晋升优先考虑内部晋升 优先考虑外部招聘优先考虑外部招聘 优点优点 缺点缺点 当职位发生空缺时，优先考虑内部招聘能够激励员工，鼓舞员工的士气 在公司晋升机会较少的情况下，有利于提高员工对公司的贡献 员工为下一个岗位作准备时，能提高员工的技能 优化人员配置 企业文化一致 容易导致缺少外部创新的思维 可能会打击业绩好但没有得到晋升的人员 引入新的思维和解决问题的方式 可以聘用比目前内部潜在候选人更佳的员工 可以做到尽可能的公平 员工长期得不到提升会严重降低员工的积极性和对公司的贡献 员工的技能增长缓慢 可能导致较高的成本 优先考虑内部晋升，但在发展初期或需引入新的

11、思维和解决问优先考虑内部晋升，但在发展初期或需引入新的思维和解决问题的时期，可加大外部招聘力度题的时期，可加大外部招聘力度 内部晋升目的：目前处于快速发展的阶段，中高层晋升机会较多 需要传承良好的企业文化 对外招聘的目的：1、引进行业资源。2、创新和提升管理、技术等级。3、丰富行业经验 14 方案设计的背景与目的方案设计的背景与目的 职业发展策略职业发展策略 职业通道设计职业通道设计 职称评定办法职称评定办法 员工发展流程员工发展流程 目录 15 管理职称等级、专业职称等级、队伍、序列的概念是集团员工职业发展设计的主要脉络 队伍队伍 序列序列 一个专业类别，如设计序列、生产管理序列、营销序列一

12、个专业类别，如设计序列、生产管理序列、营销序列 管理职称等级管理职称等级 按岗位职务级别的高低、管理权限的大小，集团将管理人员分为高管按岗位职务级别的高低、管理权限的大小，集团将管理人员分为高管层和管理层。高管层依其专业知识和技能水平的的高低分为三个等级。层和管理层。高管层依其专业知识和技能水平的的高低分为三个等级。每个等级分为三个档。管理层根据其专业知识和技能水平的的高低分每个等级分为三个档。管理层根据其专业知识和技能水平的的高低分为五个等级。每个等级分为三个档。为五个等级。每个等级分为三个档。是指将序列按照专业知识的相似性进行合并便构成了队伍；集是指将序列按照专业知识的相似性进行合并便构成

13、了队伍；集团五支队伍分为：技术、研发队伍；质量、制造队伍；营销、团五支队伍分为：技术、研发队伍；质量、制造队伍；营销、采购队伍；管理、经营队伍；领导、决策队伍。采购队伍；管理、经营队伍；领导、决策队伍。专业职称专业职称等级等级 按照任职者某方面的专业知识和技能达到的水平，渝安集团专业职称按照任职者某方面的专业知识和技能达到的水平，渝安集团专业职称设立高专层和专业层。高专层依其专业知识和技能水平的的高低分为设立高专层和专业层。高专层依其专业知识和技能水平的的高低分为三个等级。每个等级分为三个档。专业层根据其专业知识和技能水平三个等级。每个等级分为三个档。专业层根据其专业知识和技能水平的的高低分为

14、五个等级。每个等级分为三个档。的的高低分为五个等级。每个等级分为三个档。1 16“管理职称”、“专业职称”两大路线和渝安集团五支队伍管理职称”、“专业职称”两大路线和渝安集团五支队伍共同构成了员工职业发展通道整体框架共同构成了员工职业发展通道整体框架 一级 二级 三级 一级 二级 三级 四级 五级 营销序列营销序列 制造序列制造序列 质量序列质量序列 研发序列研发序列 技术序列技术序列 技术、研发队伍技术、研发队伍 质量、制造队伍质量、制造队伍 采购序列采购序列 营销、采购队伍营销、采购队伍 管理序列管理序列 经营序列经营序列 管理、经营队伍管理、经营队伍 领导序列领导序列 决策序列决策序列

15、领导、决策队伍领导、决策队伍 高高 管管 层层 一级 二级 三级 一级 二级 三级 四级 五级 管管 理理 层层 A B C 管理职称管理职称 专业职称专业职称 高高 专专 层层 专专 业业 层层 2 2 17 A B C 职业生涯通道设计之纵向发展。职业生涯通道设计之纵向发展。3 专业职称等级 薪酬 管理职称等级 高 专 层 一级 基本+职称+绩效 一级 高 管 层 二级 基本+职称+绩效 二级 三级 基本+职称+绩效 三级 专 业 层 六级 基本+职称+绩效 一级 管 理 层 七级 基本+职称+绩效 二级 八级 基本+职称+绩效 三级 九级 基本+职称+绩效 四级 十级 基本+职称+绩效

16、五级 A B C 独立担当，指导他人 独立担当 受人指导或试用 18（一）序列内轮岗。可以丰富员工的专业知识、了解本序列整个系统的运作、减少本位主义思想（二）队伍内序列间轮岗。有利于人才跨部门的流动、优化 公司的人力资源配置、为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间（三）队伍间的岗位轮。主要用于培养企业未来的中坚力量 职业生涯通道设计之横向发展。职业生涯通道设计之横向发展。4 19 职业发展策略职业发展策略 职业通道设计职业通道设计 职称评定办法职称评定办法 员工发展流程员工发展流程 目录 职称评审管理机构职称评审管理机构 评审办法评审办法 方案设计的背景与目的方案设计的背景与目的 20 集团成立人才发展委员会 职称评审工作实行三级机构管理：人才发展委员会、职称评审委员会和专业评审组。人才发展委员会人才发展委员会 技术、研发专业技术、研发专业 评审委员会评审委员会 质量、制造专业质量、制造专业 评审委员会评审委员会 营销、采购专业营销、采购专业 评审委员会评审委员会 管理、经营专业管理、经营专业 评审委员会评审委员会 领导、决策专业领导、决策专业 评审委员会评审委员会 专业评审组专业评审组