职级体系的建立与应用.ppt

1、职级体系的建立与应用 HR体系 发展 薪酬 招聘 组织 绩效 全面性薪酬体系 整 体 薪 酬 薪 酬 福 利 工作氛围 基本工资 现金津贴 固定奖金 变动奖金 国家规定 福利 额外增加 福利 *雇佣安全感*企业文化*发展空间和被认可*工作和生活的平衡*人际关系融洽和谐*企业政策人性化 0101 0202 0303 0404 有效果 *外部均衡性*内部均衡性*个体均衡性*薪酬满意度调查*人性化制度设计*劳资谈判 有规则 *职位/薪级对套表*薪级/薪等数据表*员工/薪资对套表*薪酬结构与薪酬制度*薪酬调整方案*薪酬应用方案 有策略 *核心价值观*组织用人原则*公司薪酬策略 可控制 *人力成本分析*

2、薪酬总额控制*薪酬数据分析与控制 完善的薪酬体系完善的薪酬体系 完整的薪酬体系包含 薪酬模式的设计 薪酬策略模式 薪酬水平策略 薪酬结构策略 薪酬领先型策略 市场追随型策略 薪酬滞后型策略 混合型策略 高弹性结构策略 高稳定结构策略 调和型结构策略 90分位 50分位 50分位以下 固定少 变动多 固变比60%/40%固变比90%/10%根据岗位制定不同的薪酬结构 3P薪酬策略模式（绩效薪酬模式）Position 职位 Person 个人 Performance 业绩 Variable Bonus 奖金 Long-term Incentives 长期激励 Competence 能力 Commi

3、tment 意愿 Reference Salary 标准工资 职位评估 个人评估 绩效评估 等级薪酬模式 为什么要进行职等职级评定？使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力 建立职级体系的五个步骤 厘清组厘清组织架构织架构 职位职位 分析分析 职位职位 描述描述 职位职位 评估评估 职位职位 等级等级*分析组织结构及部门职责*选择有代表性的岗位作为标准岗位*分析职位职责的重要程度*确定职位对任职者的能力要求和任职资格*描述主要职责及目的描述任职资格要求（学历，相关工作经验）*描述职位在组织中的位置*根据其职责和任职资格要

4、求，通过职位评估系统进行评估*根据标准岗位职级结果形成职位矩阵图*通过职位对比套入其他职位，形成职等架构 厘清组织架构的目的 明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的 高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员 通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系 选取基准职位 基准职位定位 重要职位 人数较多的职位 容易在市场上找到比较的职位 涵盖范围 所有功能部门及阶层 谁决定基准职位 直线主管与HR 基准职位 职位B 职位A 当两个职位 有80%的主要工作内容

5、重叠时，称为同一基准职位 基准职位组织图举例说明 练习：厘清组织架构，找出基准职位 层级层级 定义定义 岗位岗位 1 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 2 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人 3 需要有一些技能，可独立工作 4 基层操作 职位分析 定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环境和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。原则 针对“职位”，而非针对“人”着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为）职位分析的操作程序 投入：*对组织的理解*对业务目标的理解*部门职责*个人职责和任

6、务 职位分析的过程*确定被分析的职位*制定职位分析调查表和清单*收集有关的职位信息 产出 职位描述 职位分析是建立职位等级的第一步 职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值 职位分析职位分析 职位描述职位描述 职位评估职位评估 职位等级职位等级 什么是职位描述 职位描述职位描述是是：可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责 职位描述职位描述不是不是：详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力 职位描述的用途 职位描述 招聘 职位评估 绩效管理 培训 职业发展 薪酬管理 职位描述的内容 关键的标题 岗位部门 领导关系 目的陈述 主

7、要职责 相关领域 其他标题 组织结构图 职位要求 绩效指标 最后 生效日期 员工签名 主管签名 职位描述中的胜任能力 职位设立的目标 职位中主要职责的工作流程 对任职者的要求 Display-表现什么（专业技术、能力、知识）举例说明 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 人员管理 汽车构造知识 维修知识 评价个人胜任能力的“MAP”模型 Mental Capability 脑力脑力 Attitude 态度态度 People Skill 与人打交道的技能与人打交道的技能 深刻思维能力 条理思维能力 批判思维能力 创新思维能力 系统思维能力 统筹规划能力 策略性 应变力 责任心 主动性 坚持性

8、 大局意识 主动沟通 倾听 换位思考 表达的流畅性 表达的明确性 人际理解力 说服意愿 说服策略 关系建立意愿 亲和力 协作意愿 帮助他人 冲突解决 什么是职位评估 职位评估职位评估是是：系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 职位评估职位评估不是不是：评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的 什么时候需要职位评估？感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等）一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后 职位评估

9、的流程 标准确定阶段标准确定阶段*选择评估工具*修订评估标准*验证评估标准*选定评估小组成员*培训评估小组成员 评估操作阶段评估操作阶段 数据处理应用数据处理应用*确定标杆岗位*试打分*打分*现场数据处理*现场修正统一*统计评估结果*提出初评意见*二次打分*统计评估结果*编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！职位评估的四种方法 职位评估 整体职位评估法 因素评分法 职 位 排 列 职 位 对 比 专 业 系 统 特 定 因 素*整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过100人的企业；*因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业；专业系统：一般指顾问公司评定方法；特定

10、因素：一般指量体裁衣，根据公司自身性质定 整体职位评估法的优缺点 职位排列 利 容易实行 时间和资源消耗有限 依靠讨论和一致的意见 弊 过于主观 可能会忽略一些职位的重要因素 不同职位可能用上不同的比重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确的指导 职位对比 利 迅速容易理解 比排序更系统 适合所有类型的职位 弊 难以公正仍然相当主观 如果职位数量很多，则不实用 因素评分法的优缺点 专有系统 利 用分析法考虑一系列的因素 判断更具客观性和一致性 提供了理论依据 适用范围广 经过广泛的测试 提供了薪资依据 弊 消耗资金和时间 需要对人员进行全面培训 标准值可能不适合某些组织 由于各因素是事先

11、预定的，不能迎合 特殊行业的特性 客户特定的因素评分法 利 可以选择迎合组织独有特点的因素 管理人员决定各因素，级别及其所占 的比重 弊 成本更大 需要管理人员的参与和认同 因素评估的比重 职位评估工具介绍IPE3.0 分数与岗位级别转换表 岗位级别岗位级别 对应评估分数对应评估分数 1 110130 2 131156 3 157186 4 187223 5 224266 岗位级别岗位级别 对应评估分数对应评估分数 6 267318 7 319380 8 381445 9 456543 10 544650 职级框架 Job Matrix（样本）职级职级 财务财务 人力资源人力资源 行政行政 采

12、购采购 技术部技术部 售后服务售后服务 市场市场 销售销售 H01 H02 出纳1 前台 H03 出纳2 助理1 技术员 H04 人事助理 助理2 H05 助理会计师 助理3 工程师1 S01 会计师1 人事专员1 助理4 采购1 工程师2 产品专员1 销售1 S02 会计师2 人事专员2 采购2 工程师1 工程师3 产品专员2 销售2 S03 会计师3 人事专员3 采购3 工程师2 工程师4 产品专员3 销售3 S04 会计师4 人事专员4 采购4 工程师3 产品专员4 销售4 S05 财务主管 主管 工程师4 M01 经理1 经理1 经理1 经理1 经理1 经理1 经理1 M02 经理2

13、经理2 经理2 经理2 经理2 经理2 经理2 M03 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 M04 副总经理 副总经理 M05 总经理 职级在企业薪酬及员工发展中的应用 岗位等级矩阵可以与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整做准备。同时我们还可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的情况 评估小组工作觃则 1.代表公司利益，而不是某个部门的利益；2.您评估的是岗位而不是该岗位的任职者；3.岗位评估是基于对岗位的了解，所以须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。4.评估同一级岗位时，一

14、次评一个，尽量不要受到同一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行 评估）；5.每个专家小组成员都要发表自己的意见，组长负责讨论的整体协调；6.保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息；7.评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）；职位评估项目小组的工作流程 1.获得高层管理人员的支持 2.明确组织架构选定基准职位 3.进行职位分析 4.评估基准职位 5.检查初步的结果 6.评估非基准职位 7.部门内职等横向纵向调整与整合 8.组织内各部门职等横向整合 9.新旧职等制度转换的配套措施 10.沟通策略 职位评估中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程 原因：在岗位评价时

15、，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。评价偏重岗位而忽视了人性 原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。推动职等职级体系的关键成功因素 职等职级 明确组织结构

16、各部门主管参与 专业顾问 项目小组 人力资源部门 总经理做最后整合 职位评估系统 职位说明书 职位等级在薪酬中的应用 基于职级的宽带薪酬体系设计 岗位与职级异动调薪 内部薪资架构合理性分析 外部薪资竞争力分析 案例讨论：问题在哪里？怎么改？合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业，现有员工500余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，以至于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找不到人而头痛。以职位为基础的职等式薪酬结构 以能力为基础的宽幅式薪酬结构 注重工作如何被完成的能力而非工作内容 具备多层职涯发展方向 肯定不同层级对组织有不同价值 宽幅式结构举例 职等职等 发展中发展中 展现能力展现能力 标杆典范标杆典范 P10 P25 P50 P75 P90 1 28300 30900 3470