【规划】目标制定与分解进阶知识图谱.pptx

1、知识知识 图谱图谱 目标制定与分解 进阶知识图谱 目标管理概述 一.一.谁提出目标管理？谁提出目标管理？二.二.德鲁克对目标管理的观点德鲁克对目标管理的观点 三.三.目标管理概述目标管理概述 四.四.目标的三大类型目标的三大类型 五.五.目标管理的四大难题目标管理的四大难题 目标管理之 使命、愿景、战略 一.一.领导力密码领导力密码 二.二.目标的一般性框架目标的一般性框架 三.三.愿景简介愿景简介 四.四.使命简介使命简介 五.五.战略简介战略简介 目标分解 一.一.目标分解概念目标分解概念 二.二.目标分解六大问题目标分解六大问题 三.三.目标分解的目标分解的3 3项基本原则项基本原则 四

2、.四.目标分解之剥洋葱法目标分解之剥洋葱法 五.五.目标分解之组织结构法目标分解之组织结构法 六.六.目标分解之多杈树法目标分解之多杈树法 七.七.目标分解之里程碑法目标分解之里程碑法 八.八.目标分解之甘特图法目标分解之甘特图法 九.九.目标分解之目标分解之WBSWBS法法 十.十.目标分解之步骤法目标分解之步骤法 目标分解方法与流程 一.一.目标制定方法目标制定方法 二.二.目标管理流程目标管理流程 三.三.经营目标的分解经营目标的分解 四.四.目标落实的目标落实的“指协控指协控”体系体系 五.五.部门月报模版部门月报模版 六.六.个人工作周报模版个人工作周报模版 七.七.例会及周报月报模

3、版说明例会及周报月报模版说明 目标分解案例（时装公司）一.一.总目标制定与分解总目标制定与分解 二.二.公司目标层层分解公司目标层层分解 三.三.目标分解的矩阵形式目标分解的矩阵形式 四.四.拓展部目标分解拓展部目标分解 五.五.销售部目标分解销售部目标分解 六.六.生产部目标分解生产部目标分解 七.七.采购部目标分解采购部目标分解 八.八.人力资源部目标分解人力资源部目标分解 九.九.财务部目标分解财务部目标分解 鱼骨图分析方法 一.一.鱼骨图概述鱼骨图概述 二.二.鱼骨图的用法鱼骨图的用法 三.三.鱼骨图的类型鱼骨图的类型 四.四.鱼骨图的基本结构鱼骨图的基本结构 工具附件 工具工具277

4、277-1 1 工具工具277277-2 2 工具工具277277-3 3 工具工具277277-4 4 工具工具277277-5 5 工具工具277277-6 6 工具工具277277-7 7 案例案例277277-1 1 案例案例277277-2 2 鱼骨图案例分享 一.一.案例案例1:1:员工流失率员工流失率 二.二.案例案例2:2:送货时间太长送货时间太长 三.三.案例案例3:3:产品开发失败产品开发失败 四.四.案例案例4:4:快速扩大销售规模快速扩大销售规模 目标管理概述目标管理概述 彼得彼得德鲁克德鲁克 管理大师管理大师 一.谁提出目标管理？“企业的目标应该是什么呢？只有一个答案

5、：任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。”彼得德鲁克 在其管理的实践（1954）中提出了目标管理 二.德鲁克对目标管理的观点 1、首先，必须明白确定组织的整体目标；2、每位主管需根据整体的目标，各自设定本身的目标，以实施自我控制（self-control）的管理方式。因此，组织的经营活动，尽可能托付最低管理阶层。3、基于前两项的基础而推行分权（decentralization）及绩效考核。关键领域的目标应该能做到5点：1.能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象；2.在实践中接受检验；3.能预测行为；4.在决策制定过程中，就能加以评估；5.能让实际经营者

6、分析自己的实践，并因此改善经营绩效。三.目标管理概述 目标管理希望了解的？做什么事?从何项做起?做多少?何时得以完成?与谁合作?过程进展如何?结果如何?如何做?长期目标由若干短期阶段目标组成 阶段一 阶段二 阶段三 目标管理如何分解？四.目标的三大类型 方向型 理性型 过程型 团队奋斗的大方向团队奋斗的大方向 1 1、我们需要提高产品的市场占有率、我们需要提高产品的市场占有率 2 2、订单流程需要简化、订单流程需要简化 3 3、.团队可以达到什么效果团队可以达到什么效果 1 1、产品的价格保持不变、产品的价格保持不变 2 2、不实行任何新的计算机系统、不实行任何新的计算机系统 3 3、.团队目

7、标设定具体及理性化团队目标设定具体及理性化 1 1、在、在20*20*年年1212月之前，创建为适应月之前，创建为适应新型大数据模式的基础营销数据、风新型大数据模式的基础营销数据、风控建模、贷后方案，以支持战略性主控建模、贷后方案，以支持战略性主推产品。推产品。2 2、在、在20*20*年年1 1月之前，现有房贷业务月之前，现有房贷业务及车贷业务的及车贷业务的M3M3逾期率需要较同比下逾期率需要较同比下降降20%20%。3 3、.五.目标管理的四大难题 成员参与度不够成员参与度不够 执行积极性不高执行积极性不高 难题一难题一 难题二难题二 难题三难题三 难题四难题四 资源匮乏资源匮乏 目标拆分

8、不合理目标拆分不合理 目标总在变化目标总在变化 目标由管理层“拍脑袋”设置，没有经过真实的调查研究，管理层设置好后就分发给各级成员。员工被动接受上层所设定的目标，对这些目标缺乏认同感，对完成也存在疑虑。这样设定出来的目标，很容易会使成员的工作热情受挫。一般来讲，掌握资源较多的团队更加敢于设立更高的目标，而掌握资源较少的团队则倾向于设置相对较低的目标。实际操作中，很多人都会过度强调目标和资源的矛盾，将目标的设置与资源捆绑起来，不去追求更高的目标，或者放弃设置目标。管理者从上层领导者那里领到方向型目标之后，需要将之拆分以获得具体目标，再布置给团队各成员。管理者的任务是保证团队各成员的目标与方向型目

9、标是一致的。目标拆分时如果出现问题，就会出现分目标实现了但整体目标没有实现的情况，导致目标跑偏。企业经营存在诸多不确定性，且外部环境和内部环境都在快速地变化，企业迫于经营压力，只能调整自己的方向和目标。因此经常出现：团队管理者刚刚和员工讨论完目标管理的细节，或者员工正在努力实现目标，上级部门或领导突然变了卦。目标管理之目标管理之 使命、愿景、战略使命、愿景、战略 一.领导力密码5大准则 01 02 03 04 05 战略家战略家 勾勒愿景勾勒愿景 执行家执行家 主动变革主动变革 人才管理者人才管理者 激励人心激励人心 人才开发者人才开发者 培养接班人培养接班人 个人素质个人素质 自我修养自我修

10、养 愿景愿景/使命使命 价值观价值观 价值观价值观 价值观价值观 战略聚焦战略聚焦 战略聚焦战略聚焦 战略聚焦战略聚焦 目标目标 ObjectiveObjective KRKR KRKR 目标目标 ObjectiveObjective KRKR KRKR 目标目标 ObjectiveObjective KRKR KRKR 你的组织中每一个重要的行动最终都将你的组织中每一个重要的行动最终都将为这个使命为这个使命/愿景做出贡献愿景做出贡献 价值观有助于通过每个人都认同的核心价值观有助于通过每个人都认同的核心信念来团结你的组织信念来团结你的组织 在努力实现企业的愿景时组织所关注的在努力实现企业的愿景

11、时组织所关注的核心领域，是战略形成的关键，重点在核心领域，是战略形成的关键，重点在于取舍于取舍 定义了组织想要实现的目标，比聚焦的定义了组织想要实现的目标，比聚焦的领域更加具体，它们一般都有截止日期领域更加具体，它们一般都有截止日期 具体量化的方法可以帮助你确定你是否具体量化的方法可以帮助你确定你是否达到了你的目标达到了你的目标 二.目标的一般性框架 越往上越需要鼓舞人心越往上越需要鼓舞人心 越往下越具体可执行越往下越具体可执行 看10年 看3年 干1年 三.愿景（Vision）简介 组织对未来可能达到的状态或者所期望的状态所作的界定。愿景可理解为愿景可理解为“愿望的景象愿望的景象”，它可以勾

12、勒出一种，它可以勾勒出一种画面感画面感，即能被他人感，即能被他人感知知 愿景在于说明组织应成为什么样的组织愿景在于说明组织应成为什么样的组织 使命回答了组织的任务是什么的问题使命回答了组织的任务是什么的问题 1.愿景的描述 02 03 01 描述将来某段时间内想要到达，并愿意为之付出超常努力才能到达的地方 3C3C检验检验 CompellingCompelling （引人入胜，激动人心）（引人入胜，激动人心）ClearlyClearly （清楚）（清楚）ConciseConcise （简洁）（简洁）2.愿景案例 让让天下天下没有难做的生意没有难做的生意 用户用户为本，科技向善为本，科技向善 整

13、合全球信息，供整合全球信息，供大众大众使用使用 成为全球最以成为全球最以客户客户为中心的公司为中心的公司 激发并孕育人文情怀激发并孕育人文情怀每人、每杯、每每人、每杯、每个社区个社区皆能体会皆能体会 四.使命（Mission）简介 使命是指组织之所以存在的理由与所追求的价值，也就是组织的存在与否对于其关系人所产生的价值贡献。使命：组织对自己的根本任务所作出的“口号”性描述 使命向上向外承接，可以理解为”上级组织或者外界托付一项使命给本组织”通过使命描述，可以将一个组织置于其竞争空间或产业环境中。适当的定位有助于将管理者的注意力聚焦于组织的主要目标、最重要的战略问题以及最重要的竞争对手，它提供了

14、组织的定位。1.组织使命的功能 指出共同的方向，形成、引导与聚集成员的努力 避免互相冲突的目标 提供资源分配的准则 提供工作上广泛的指导原则 是发展组织后续目标的基础 可以建立一种组织基调或组织气候 1 2 3 4 6 5 使命使命=职责？职责？使命使命=专业？专业？2.使命的误区 1 定义太过狭窄，限制价值发挥定义太过狭窄，限制价值发挥 2 定义太过宽泛，流于形式，没有指导性定义太过宽泛，流于形式，没有指导性 3 一个老套的故事：一个老套的故事：一个路人问正在干活的三个石匠：一个路人问正在干活的三个石匠：“你们在做你们在做什么？什么？”第一个回答：第一个回答：“我在搬运石头。我在搬运石头。”

15、第二个仰望远方：第二个仰望远方：“我在成为全国最专业的石我在成为全国最专业的石匠。匠。”第三个斩钉截铁：第三个斩钉截铁：“我在建造伟大的教堂。我在建造伟大的教堂。”请问：三个石匠哪个说出了他们当下的使命，请问：三个石匠哪个说出了他们当下的使命，区别在哪里？区别在哪里？3.如何思考使命 使命是指组织之所以存在的理由与所追求的价值，也就是组织的存在与否对于其关系人所产生的价值贡献。使命：组织对自己的根本任务所作出的“口号”性描述 使命向上向外承接，可以理解为”上级组织或者外界托付一项使命给本组织”通过使命描述，可以将一个组织置于其竞争空间或产业环境中。适当的定位有助于将管理者的注意力聚焦于组织的主

16、要目标、最重要的战略问题以及最重要的竞争对手，它提供了组织的定位。4.如何思考使命 A B C D E 长期的价值方向组织必须要有价值 能否回答下面三个问题：满足谁？服务的对象（顾客、上级组织等）满足什么需要？独特价值点 采用什么方式满足的？不断的问我们做的事情“为了什么”使命的制定应该注意其精神面与利益面 常用表述方式：动词+服务对象+宾语 丰富人们的网络生活 成为世界计算机行业的奠基石（INTEL）五.战略（Strategy）使命 战略：就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。服务于组织使命/愿景的达成 战略是方法论，即回答，用什么方式赢得目标 战略是一种取舍，即有限资源下，重点做什么，不做什么 01 02 03 04 05 1.战略的特征 背景背景 市场环境的不确定性市场环境的不确定性 竞争的普遍出现竞争的普遍出现 经营风险经营风险 组织发展的需要组织发展的需要 主体主体 组织（组织中的一群组织（组织中的一群人）人）目的目的 谋求企业持续成长（谋求企业持续成长（健康的生存和发展）健康的生存和发展）内容内容 业务方向选择与组合业务方向选择与组合 稀