战略规划讲义.ppt

1、1 如何制订战略规划如何制订战略规划 培训材料培训材料 新疆屯河工贸有限公司新疆屯河工贸有限公司 战略发展部战略发展部 叶红叶红 2002年年10月月 2 培训大纲 制定战略规划的涵义 战略规划编制流程 制定战略规划的方法和工具 战略规划的内容和格式 案例 3 战略的定义战略的定义 何谓战略？定义：通俗地讲，战略就是你从一个现在所处的地方去另一个值得去的地方（目标），而且是用最少的时间、克服最少的困难，通过竞争优势到达目的地。含义：战略不等于目标战略不等于目标。为实现目标，可以设计多种战略，每一种战略，都将遇到不同的困难，需要调动不同 的资源、运用不同的工具，因此应根据对环境、自身条件的仔细评

2、估，选择一个最佳 的战略战略有多种类型战略有多种类型。环境和自身条件会随时发生变化，必须及时对变化进行跟踪、分析、研究，同 时在最佳的时机调整战略在不同的阶段，可以有不同的战略在不同的阶段，可以有不同的战略。4 战略规划的定义战略规划的定义 何谓战略规划？根据公司的特点和市场状况，围绕如何实现战略目标，进行全方位、有机地、系统地设计各方面的策略。特点：战略规划和整个管理体制是不可分割的；战略规划和整个管理体制是不可分割的；战略规划是个系统性工作；战略规划是个系统性工作；规划涉及的是当前决策的未来性，是对企业未来的考虑；规划涉及的是当前决策的未来性，是对企业未来的考虑；战略规划是长期（战略规划是

3、长期（5年以上）计划体系，但也包括中期（年以上）计划体系，但也包括中期（3-5年）、年）、短期（短期（1年）规划；年）规划；战略规划必须是有针对性（企业发展的关键因素）、实用性和可战略规划必须是有针对性（企业发展的关键因素）、实用性和可实施性；实施性；战略规划具有很强的指导性。战略规划具有很强的指导性。5 制定战略规划的涵义制定战略规划的涵义 制定战略规划时必须针对公司自身的特点。每一个公司各有其特点，各公司的战略规划就应该有所不同。战略规划是一个组织战略管理的重要方法和工具。确定公司整体战略明确公司的发展方向、战略目标以及实现战略的方针政策；为什么作这样选择；实现此战略将会给企业带来什么样的

4、重大发展机遇。确定公司发展的关键因素及分阶段目标系统分析公司及所处的环境，确定公司发展的关键因素。确定企业行动计划及具体项目实施 确保企业资源配置符合企业发展需求实施战略规所需要的设备、资金、人力资源及其他资源。确保企业组织及战略子系统的相互协调为了实现企业的战略目标，必须有相应的组织结构来适应企业战略发展的需求。另外，企业战略计划系统往往包括若干子系统，需要明确各子系统间接口处的管理和控制。确保企业应变能力对可能发生的突如其来的变化采取预备措施。举例说明 6 公司级战略：相关多元化战略 A产品事业部的竞争战略 B产品事业部的竞争战略 C产品事业部的竞争战略 市场营销策略 生产策略 研究与开发

5、策略 服务策略 人力资源开发策略 公公司司级级战战略略 事事业业部部战战略略 职职能能级级战战略略 企业经营战略层次企业经营战略层次 7 制定战略规划的意义 战略规划编制流程 制定战略规划的方法和工具 战略规划的内容和格式 案例 8 战略规划编制流程战略规划编制流程 说明 1、战略规划要求目标明确，战略清晰；2、战略规划应得到董事会、公司管理层的认同；3、战略规划的基础是对公司所处环境 和自身状况进行分析、研究；4、公司应根据环境变化、自身条件的 改变，每季对战略规划中的关键因 素评估；5、每年79月修订战略规划；6、战略规划的周期35年；7、战略规划是年度经营计划制定的依 据和参照系。公司董

6、事会提出要求 公司管理层分析环境因素和内部条件 公司管理层平衡未来的发展和目前的利益 公司管理层制定公司的战略规划 形成公司战略规划 文本 提交董事会审批 管理层将目标分解，传达到部门、员工 批准 不批准 战略实施 战略实施的 评价和控制 战略修订 9 制定战略规划的意义 战略规划编制流程 制定战略规划的方法和工具 战略规划的内容和格式 案例 10 分析框架分析框架 关键关键 步骤：步骤：了解和评估当前的业务状况 确定企业核心能力 制定企业发展的经营目标 确定可能实现增长的各种发展机会 衡量各个机会对企业发展的影响 了解行业/市场发展状况 确定行业主要影响因素及关键成功因素 结合自身的核心能力

7、，制定战略方案选择标准 根据影响的大小来排出战略方案的优先次序 自身能力及差距分析 确定企业发展战略 确定战略实施的资源及风险 制定战略实施计划 成果：成果：理由充分的企业发展远景目标 实现企业增长的候选方案 确定什么样的战略方案即衡量标准 企业发展战略 实施计划 1 2 3 4 5 制定实制定实 施计划施计划 企业现状评估企业现状评估 和目标制定和目标制定 确定机会与最终确定机会与最终确定发展战略确定发展战略 确定战略方确定战略方 案选择标准案选择标准 找出发展机会并找出发展机会并进行初步筛选进行初步筛选 制订战略规划的方法制订战略规划的方法全过程全过程 11 第一步：是评估企业当前的业务状

8、况，确定企业的远景目标 分析框架分析框架 核心竞争力核心竞争力 业务状况业务状况 财务目标与财务目标与限制条件限制条件 评估核心竞争力和可被利用的能力及资源 理解当前的业务状况（销售收入、净利润、资产及负债率及行业特点等）确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件 制订战略规划的方法制订战略规划的方法 1 2 3 4 5 制定实制定实 施计划施计划 企业现状评估企业现状评估 和目标制定和目标制定 确定机会与最终确定机会与最终确定发展战略确定发展战略 确定战略方确定战略方 案选择标准案选择标准 找出发展机会并找出发展机会并进行初步筛选进行初步筛选 12 第二步确定战略方案的选择标准 分析框

9、架分析框架 行业行业/市场市场 事实分析事实分析 企业自身竞争企业自身竞争 能力评估能力评估 对于企业成对于企业成功的主要市功的主要市场影响因素场影响因素和关键成功和关键成功因素因素 市场规模 市场增长 产品生命周期 竞争状况 资源需要 利润率 市场进入的难易 市场份额 产品线 成本优势 公司形象 管理能力 1 2 3 4 5 制定实制定实 施计划施计划 企业现状评估企业现状评估 和目标制定和目标制定 确定机会与最终确定机会与最终确定发展战略确定发展战略 确定战略方确定战略方 案选择标准案选择标准 找出发展机会并找出发展机会并进行初步筛选进行初步筛选 制订战略规划的方法制订战略规划的方法 13

10、 第三步：找出发展机会，并结合市场、企业的能力和各个机会对业务的影响进行战略方案的初步筛选。分析框架分析框架 找出发展机会找出发展机会 市场吸引力市场吸引力/主主要成功因素分析要成功因素分析 企业能力分析企业能力分析 初步筛选初步筛选出的战略出的战略方案方案 各个机会对企业各个机会对企业业务的影响业务的影响 1 2 3 4 5 制定实制定实 施计划施计划 企业现状评估企业现状评估 和目标制定和目标制定 确定机会与最终确定机会与最终确定发展战略确定发展战略 确定战略方确定战略方 案选择标准案选择标准 找出发展机会并找出发展机会并进行初步筛选进行初步筛选 制订战略规划的方法制订战略规划的方法 14

11、 第四步：在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距之后，制定出最终的发展战略 分析方案和目分析方案和目标的可行性标的可行性 进一步确定企进一步确定企业发展机会业发展机会 分析框架分析框架 根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距 预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距 收入/利润/投资风险/回报 进一步改进业务表现 缩小与企业发展目标之间的差距 企业发展机会的最终排序 发展战略发展战略 1 2 3 4 5 制定实制定实 施计划施计划 企业现状评估企业现状评估 和目标制定和目标制定 确定机会与最终确定机会与最终确定发展战略确定发展战略 确定战略方确定战略方 案

12、选择标准案选择标准 找出发展机会并找出发展机会并进行初步筛选进行初步筛选 制订战略规划的方法制订战略规划的方法 15 最后，需要制定一套企业战略的实施计划 战略实施战略实施 的必要条件的必要条件 分析框架分析框架 资源准备 具体策略设计 实施计划实施计划 下一步下一步 1 2 3 4 5 制定实制定实 施计划施计划 企业现状评估企业现状评估 和目标制定和目标制定 确定机会与最终确定机会与最终确定发展战略确定发展战略 确定战略方确定战略方 案选择标准案选择标准 找出发展机会并找出发展机会并进行初步筛选进行初步筛选 制订战略规划的方法制订战略规划的方法 16 资产与负债 成本与利润 现金流 融资能

13、力 要制定企业的战略规划必须有以下信息的支持 制定企业制定企业发展战略发展战略所需信息所需信息 企业外企业外 部信息部信息 国内国际宏观社会、经济、技术等趋势 市场状况 企业组织结构 企业财务信息 企业目前战略目标 企业资源状况 企业目前的产品战略及产品信息 企业内企业内 部数据部数据 行业发展方向 制订战略规划的方法制订战略规划的方法 微观环境 中观环境 宏观环境 顾客分析 竞争对手分析 供应者分析 地理环境分析 目前市场容量 产业政策 市场发展趋势 竞争格局 17 战略规划的常用工具战略规划的常用工具 工具 解释 用途 差距分析 用于评估公司已确立的战略目标与公司现状、竞争对手、行业平均水

14、平等的差距。确定扩张战略目标 评估战略实施的差距 SWOT分析 对被察觉的优势、劣势、机会、威胁进行全面分析。企业评估 战略定位 PEST分析 关键政治（及制度）、经济、社会和形成产业变革的技术因素的综合分析。行业/市场研究 确定成功的关键因素 发展驱动力 分析当前及未来行业/市场发展的主要驱动因素及其影响程度。行业/市场研究 分析产品/市场机遇 五种竞争力 波特设计用于分析公司直接和未来的竞争环境的框架。五种力量是：新进入者、替代产品、供应商、购买者、竞争对手五方面的力量。分析竞争环境 产生成功的关键因素 波士顿矩阵 以市场增长率、相对市场份额为坐标，在行业/市场细分研究的前提下，确定业务定

15、位。行业/市场、细分产品定位 评估新的机遇 评价业务可能性的移动 确定投资需求 价值链分析 对企业内部产品生产价值和行业产品价值链各环节的全面分析。产品利润的转移 判断新的竞争威胁 确定新利润的来源 18 SWOTSWOT分析分析 优势优势-S(super)1、2、3、4、销售市场成熟，质量稳定 5、6、劣势劣势W(worse)1、2、3、4、5、6、机会机会-O(opportunity)1、2、3、4、5、6、O1s1:O2s1 O4s2 O5s2 O1s4 O5s5 O1w1 O2w1 O3w1 O5w2 O2w6 威胁威胁-T(threat)1、产业在新疆面临淡季影响 2、3、4、5、T

16、3s1 T5s1 T1s4 扩大销售服务面积，考虑进入内地市场 T2s5 19 政治制度、体制 政府的稳定性 特殊经济政策 反不正当竞争法 环保立法 税法 外贸法规 对外国企业态度 企业 社会方式演变 就业预期水平 保护消费者运动 结婚率及家庭数量增长 人口增长率 人口年龄分布状化及变化趋势 平均寿命增长情况 CNP的变化发展趋势 利率、通货膨胀度水平 财政货币政策的松紧 失业率 居民可支配收入水平 汇率升降情况 市场机制的完善程度 市场需求 国家研究开发经费支出 产业研究开发支出情况 技术开发力量集中情况 知识产权与专利保护状况 新技术新产品开发及向市场转化情况 信息与自动化技术发展可能带来的生产率提高 技术技术T(technic)政治法律政治法律P(politics)社会文化社会文化S(society)经济经济E(economic)PEST分析法分析法 20 行业竞争状况行业竞争状况 竞争压力业自各个竞争者对市场地位及竞争优势的追逐 潜在进入者潜在进入者 替代品竞争者替代品竞争者 竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者所做的市场努力。竞争压力来自：供应商发挥其谈判优势的能力 竞争压力