子公司经理班子(1).xls

1、子公司总经理2005年度目标责任书指标半年度年度目标权重目标权重财务销售收入05年公司经营计划目标40%05年公司经营计划目标35%经营性现金流流入05年公司经营计划目标7%05年公司经营计划目标3%经营性现金流流出05年公司经营计划目标3%05年公司经营计划目标2%营运批复可建面积05年公司经营计划目标2%05年公司经营计划目标2%可售面积05年公司经营计划目标3%05年公司经营计划目标3%项目成本控制率以项目计划预算为标准10%以项目计划预算为标准5%回款率05年公司经营计划目标10%05年公司经营计划目标10%工程质量、安全事故(负向指标)0次，以损失超过_万元为准5%0次，以损失超过_

2、万元为准5%重点工作目标评价见下20%见下20%客户客户满意度按满意度调查表评分10%员工员工培养以员工培养计划为考核标准5%重点工作目标阶段目标权重一季度二季度三季度四季度1根据集团统一工作布置，推行公司计划预算体系2根据集团统一工作布置，在公司推行成本管理体系3根据集团梳一布置，在公司推进明源软件上线456重点工作由房地产集团总经理对子公司总经理进行考评子公司营销副总2005年度目标责任书指标半年度年度目标权重目标权重财务销售收入05年公司经营计划目标50%05年公司经营计划目标40%费用预算控制率05年公司营销费用预算为标准20%05年公司营销费用预算为标准10%营运回款率05年公司经营

3、计划目标10%05年公司经营计划目标10%重点工作目标评价见下20%见下20%客户客户满意度按满意度调查表评分10%员工员工培养以员工培养计划为考核标准10%重点工作目标阶段目标权重一季度二季度三季度四季度1配合集团进行销售案场标准化体系建设并推行2在公司内推行明源销售软件3配合集团进行客服标准化建设并执行标准4配合集团进行客户数据库建设56子公司工程副总2005年度目标责任书指标半年度年度目标权重目标权重财务销售收入05年公司经营计划目标30%05年公司经营计划目标25%营运项目进度达成率05年公司经营计划目标25%05年公司经营计划目标20%项目成本控制率以项目计划预算为标准29%以项目计

4、划预算为标准15%工程质量、安全事故(负向指标)0次，以损失超过_万元为准5%0次，以损失超过_万元为准5%重点工作目标评价见下20%见下15%客户客户满意度按满意度调查表评分10%员工员工培养以员工培养计划为考核标准10%重点工作目标阶段目标权重一季度二季度三季度四季度1配合集团进行产品标准化建设并摔推行2根据集团统一工作布置，在公司推行成本管理体系3配合集团进行工程管理标准化建设并推行4建立工程管理档案体系5协助集团总部在本公司推行明源软件6子公司财务总监2005年度目标责任书指标半年度年度目标权重目标权重财务销售收入05年公司经营计划目标20%05年公司经营计划目标25%经营性现金流流入

5、05年公司经营计划目标7%05年公司经营计划目标3%经营性现金流流出05年公司经营计划目标3%05年公司经营计划目标2%预算费用控制率05年公司计划预算10%05年公司计划预算10%营运银行融资计划达成率05年公司经营计划目标20%05年公司经营计划目标15%融资成本控制率05年公司经营计划目标10%05年公司经营计划目标5%税赋成本控制率05年公司经营计划目标10%05年公司经营计划目标5%重点工作目标评价见下20%见下20%员工员工培养以员工培养计划为考核标准10%重点工作目标阶段目标权重一季度二季度三季度四季度1根据集团统一工作布置，推行公司计划预算体系2配合集团规范完善公司财务分析系统

6、3配合集团完成当地银行融资计划456子公司行政副总2005年度目标责任书指标半年度年度目标权重目标权重财务销售收入05年公司经营计划目标20%05年公司经营计划目标25%费用预算控制率行政人事部门费用预算为标准20%行政人事部门费用预算为标准15%营运重点工作目标评价见下60%见下40%客户客户满意度按满意度调查表评分10%员工员工培养以员工培养计划为考核标准10%重点工作目标阶段目标权重一季度二季度三季度四季度1根据集团统一布置，规范公司管理制度和流程2根据集团统一布置，推进公司薪酬体系变革3根据集团统一布置，推进公司绩效管理体系变革4加强企业文化建设，培育莱茵达文化5协助集团推动公司关键员工培养计划6