华彩-海通项目—财务研讨会.ppt

1、 海通集团财务体系研讨会海通集团财务体系研讨会 构建基于满足战略和管理需要的财务体系构建基于满足战略和管理需要的财务体系 华彩咨询机构 2003年7月 主持人：吴主持人：吴 维维 2 本次研讨会的议题：本次研讨会的议题：问题在哪里？哪里？我们首先首先需要做什么？如何如何实现？讨论前需要提醒注意的问题讨论前需要提醒注意的问题 始终以是否能够满足战略和管理的需要作为评判的依据 始终关注“大画面”，尽量将琐细的现象上升到更高的理论研究的层面 多思考问题的根源 3 1.问题在哪里？问题在哪里？站在战略和管理的高度审视海通集团财务体系的现状，以求发现问题表象，并通过分析找到问题的根源所在？方法是：建立适

2、应性模型；与现状对比；与状况相似的企业进行类比 2.首先需要做什么？首先需要做什么？决定行动的优先步骤的因素：迫切性；改革的难度 3.如何实现？如何实现？拿出行动计划；解决“瓶颈约束”4 问题在哪里？问题在哪里？5 如何理解财务体系如何理解财务体系 财务体系是整个公司这个大系统中的一个子系统，是整体的有机组成部分，财务体系应当动态地适应环境的变化。财务体系的构成要素及相互关系 财务战略 财务流程 组织架构 相关的财务制度 提出要求 实现战略 内部控制、财务计划、财务核算、财务分析、审计稽核等 财务体系所开展的业务活动内容 分类 6 各业务活动的 关联关系 事前 事中 事后 公司战略规划 年度经

3、营计划 财务计划（预算）预算的执行 会计核算 差异分析 财务报表分析 审计稽核 内部控制 年度预算执行情况检查 7 问题1：海通的财务体系的适应性模型是什么？即：判断是否存在问题的标准是什么？完美的就是好的吗？8 成本效益原则 效益正确地核算；为管理决策提供支持；有效的进行财务监控；降低错弊风险，等等。请结合前面提到的财务体系的结构来进行思考：海通的财务体系应当是什么样子？海通的财务体系应当是什么样子？（请思考后，在您的心里给出答案（请思考后，在您的心里给出答案)No!9 问题2 海通集团财务体系中存在的问题（对照刚才您心目中形成的适应性模型）请回答：问题是什么？为什么成为问题（即您的判断标准

4、是什么？）10 举例：某总资产在57亿元的浙江民营企业的财务问题（带有一定的普遍性）问问 题题 A.财务工作与业务工作严重脱离 B.职责不清，责任不明 C.缺乏财务分析，管理者缺乏决策的财务依据 D.缺乏风险评价系统 E.母公司对子公司监控不力 F.对派驻子公司的财务人员监控不利 11 原原 因因 A.财务工作只限于核算，没有对业务变化进行分析并采取相应措施给予支持，并对业务的相关成本和风险给予评价 B.财务工作缺乏有效的授权，岗位职责不明确 C.相关财务人员没有能力对现有的财务报表数据进行加工，进而提炼出对领导层决策有用的信息，也没有能力运用管理会计对相关运营成本进行评价 D.没有建立风险指

5、标评价体系 E.无健全的信息反馈系统和财务预测系统；无严格的资金使用审批制度 F.没有能够找到适合的财务人员监控手段 12 解决以上问题的通常思路 13 会计核算 财务部 业务部 反馈信息 业务开展情况 制订合适的信用政策 A.财务工作与业务工作严重脱离 改变过去单一事后核算反映的模式，用对发生过的业务信息分析的结果来指导业务活动.14 B.职责不清，责任不明 只有组织机构健全，岗位职责明确，才能划清责任，奖罚分明。集团总部功能完整，部门职能、职责划分清楚 公 开 授权 明 确责任 组织设计 授权 执行 有非常清楚的依据和标准 15 C.缺乏财务分析 仅靠财务报表提供的数字很难说明公司的真实情

6、况，必须对相关的报表数据进行分析，才能描述公司的真实状况。财务会计报表 管理会计报表 报表分析 决策层信息 此系统可使决策者获得公司有关资产运营效率、盈利能力、偿债能力、成本水平等相关指标 16 D.缺乏风险评价系统 风险无处不在，只有认清风险并规避风险才能使公司稳步发展。投资方案 方案可行性分析 评估投资风险 投资风险指标 融资方案 融资成本及风险分析 筹资风险指标 风险评价指标 销售信用政策评价 信用政策风险指标 量本利分析 经营风险指标 风险评价指标体系 17 E.母公司对子公司监控不力 a.建立财务预测机制，加强对子公司财务工作的 母公司 现金预算 预计资产负债表 预计损益表 经营目标

7、 子公司 现金预算 预计资产负债表 预计损益表 现金流量表 资产负债表 损益表 差异 申报 批准 进行分析 18 b.建立财务信息报告系统 财务会计报表 管理会计报表 报表分析 决策层信息 此系统可使公司决策层获得有用的决策信息，并对子公司经营活动进行评价 19 c.母公司加强对现金流的管理 决策者 总公司财务部（确定总公司融资计划及闲余资金的投资计划）子公司用款计划 现金流入 现金流出 现金节余 上报 审批 审批 上报 20 现金资源整合的选择方案现金资源整合的选择方案 有闲置资金事业部有闲置资金事业部/分公司分公司 集团结算中心集团结算中心 闲置现金集中到在结闲置现金集中到在结帐中心的帐户

8、帐中心的帐户 集团结算中心集团结算中心 内部存款利息内部存款利息 资金不足的事业部资金不足的事业部/分公司分公司 银行 现金支取现金支取 内部贷款利息内部贷款利息 客户 对超出预算的闲置现金对超出预算的闲置现金提供更为优惠的存款利提供更为优惠的存款利息息 各事业部各事业部/分公司对于预算内的资分公司对于预算内的资金有自由支配权。超出预算的资金有自由支配权。超出预算的资金需求需经过集团审批，并付一金需求需经过集团审批，并付一定罚息定罚息 21 F.母公司对派出关键财务管理人员的监控系统 母公司派往子公司的关键财务管理人员不但要负责总公司的经营方针和目标在子公司得以贯彻和落实，而且还要监督和检查子

9、公司内部控制制度的有效执行，因此，其责任非常重大，有必要对其实施监控。财务部 母公司 审计部 各子公司财务负责人 A子公司财务负责人 B子公司财务负责人 适时对其职责履行情况进行审计 明确责任，授予权利 定期向母公司述职 定期轮换 22 首先需要做什么？首先需要做什么？23 确定变革优先顺序的一般思路确定变革优先顺序的一般思路 划分变革阶段的原则：“突变”并不要求一蹴而就，而且为了保证变革的稳妥性和成功性，通常采取分阶段逐步推进的方式。划分变革阶段的依据：1.变革的迫切程度（取决于重要性、问题的严重性、与系统内其他改革的关联性）迫切的优先；2.改革的难度在同等的迫切程度情况下，先易后难。低 高

10、 变革序列决策矩阵变革序列决策矩阵 变革的迫切性 改革的难度 低 高 YY ZZ TT WW XX YY 24 问题3 请您在纸上写下您认为最应当优先变革的财务体系的内容 3-5项。请保留您思考的成果。心里面静默一下你这样排序的理由（时间：（时间：5分钟）分钟）25 我们的思路：构建全集团的全面预算管理体系，形成“事前、事中、事后”和“从总部 个人”立体的监控体系 以构建完善的全面预算管理体系为契机，全面梳理财务体系，如组织架构的调整、流程的改善、财务信息平台的建立，等等 研究问题前的假设：1.突出研究预算管理在公司财务监控中的功能。2.假设预算监控行为发生在“控股方与被控股方”之间。26 供

11、供 产产 销销 各类资源各类资源 监控监控 监控监控 反映为财务数据反映为财务数据 预算监控是一种普预算监控是一种普遍被采用的监控方遍被采用的监控方法法 27 什么是预算监控？什么是预算监控？1.从全面预算管理说起从全面预算管理说起 全面预算管理是企业内部控制的一种主要方法，自20世纪20年代全面预算管理在美国的GE公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准企业作业程序.企业的契约可大致分为三个层次：公司法 公司章程 公司预算 全面预算管理决不是数据的罗列，而是涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任安排以及相应的利益分配来实现的内部监督

12、和激励机制。一个没有预算的企一个没有预算的企业就是一个没有规业就是一个没有规则的赛场则的赛场 28 2.预算监控作为母子公司营运监控主线的理由：预算监控作为母子公司营运监控主线的理由：财务数据具有综合性，能够反映公司的经营状况和资源状况；预算直接与公司战略、年度经营计划相沟通；可以将预算与经营者考核标准结合起来；便于监控；预算监控能够构建起一个以年度为单位的“闭合”控制链条。29 预算管控循环图预算管控循环图 4.批准子公司计划 5.月度/季度/年度经营业绩考核和半年度修订 1.集团总部下达初步的期望业绩指标 2.子公司制定经营/预算计划 3.汇总/质询/谈判/修正子公司计划 30 外部环境分

13、析外部环境分析 企业优劣势企业优劣势分析分析 子公司战略子公司战略 子公司子公司中长期中长期预算预算 短期预算短期预算 分解为预算实分解为预算实施进度表施进度表 预算审定、下预算审定、下达、执行达、执行 过程监控过程监控 据此签订绩据此签订绩效合约效合约 对子公司经营者对子公司经营者实施考评实施考评 说明：说明：表示信息反馈表示信息反馈 31 财务预算的质询、批准及公布财务预算的质询、批准及公布 主要内容 财务预算的质询财务预算的质询 业绩指标是否以战略规划为指导，与战略目标相一致 财务预算是否对实施中各种困难有充分的估计和应对措施 预算编制是否科学合理，具有严密性和可操作性 跟踪考核措施是否

14、确保财务预算的顺利实施 财务预算的修正财务预算的修正 依据质询会提出的指导性意见修正财务预算使之更加完善 根据经营需要在次年六月对财务预算作适当修订 财务预算的批准财务预算的批准 事业部和分公司/厂财务预算分别由集团和事业部财务部批准 使最终确认的财使最终确认的财务预算能为战略务预算能为战略规划中年度目标规划中年度目标的完成提供可靠的完成提供可靠的财务保障的财务保障 32 年度预算质询会年度预算质询会 会议议程及目的会议议程及目的 会议目的：是集团年度最主要的管理会议。对各事业部及下属分公司/厂的经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保其严密性及可行性,并尽量保证集团总体经营目标/财务

15、目标实现 参加人员：参加人员：总裁，集团财务部、战略规划部、人力资源部 事业部总经理及各事业部下属分公司/厂总经理(只在质询本事业部财务预算时出席)、财务部预算相关人员(列席)时间时间：十二月下旬，二天(在集团以外的会议地点，以免干扰)33 预算监控的基础（或：支持）系统预算监控的基础（或：支持）系统 构建良好的信息平台构建良好的信息平台 建立建立SDA（SKILL DEVELOPMENT ACTION）预警系统，对于子公司的指标异）预警系统，对于子公司的指标异动分层次处理动分层次处理 建立预算管控组织系统建立预算管控组织系统 构建较为完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍。构建较为完备的对子

16、公司进行审计的制度和人员队伍。审计的功能不仅限于对子公司的财务报告进行审计，还包括对重要制度的审计和审计的功能不仅限于对子公司的财务报告进行审计，还包括对重要制度的审计和子公司的内部控制的建立和运行情况进行审查。子公司的内部控制的建立和运行情况进行审查。34 构建良好的信息构建良好的信息平台平台 1.根据预算和预算实施计划编制预算执行情况统计表。2.建立信息报告制度和预算信息采集组织。3.构建较为完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍。审计的功能不仅限于对子公司的财务报告进行审计，还包括对重要制度的审计和子公司的内部控制的建立和运行情况进行审查。35 预算计划报告样板预算计划报告样板 目标细分 销售收入 单位价格 销量 生产成本 单位成本 销量 毛利 费用 销售费用 行政管理费用 税息前营业收益 1月月 2月月 3月月 4月月 5月月 6月月 7月月 8月月 9月月 10月月 11月月 12月月 战略规划第一年目标概述战略规划第一年目标概述 总计总计 36 目标 1月月 2月月 3月月 4月月 5月月 6月月 7月月 8月月 9月月 10月月 11月月 12月月 2、战略目标实施具体时