咨询师必备的组织设计模型（可编辑2024）.pdf

1、组织设计组织设计是战略执行的杠杆一2010203价值战略围绕产品、服务、市场、业务模式的选择组织创造价值的三大杠杆1人才合适的人才能确保具有合适经验和技能的人员来实现战略组织提供了一个环境，让大家为共同的任务贡献自己的才能3组织设计是领导者为了创建系统而做出的一系列经过深思熟虑的选择。这个系统由结构、流程、激励系统和人员组成，并根据战略引导正确的行为来达成结果。组织设计组织设计24组织设计 VS 组织发展3战略决策组织设计决策如何配置组织的各组成部分来最好的实现战略组织发展工具包选择合适的支持机制来讲组织意图带入现实5组织设计的时机3战略变革未得到想要的绩效时外部环境变革6组织设计的五星模型二

2、组织设计的五星模型战略结构流程激励人员能力具备什么独特的差异优势（组织需要具备的能力）怎么去成长，怎么去竞争创造独特的价值（产品/体验和解决方案）最佳组织架构-必须应对的首要战略任务-向高级领导者汇报的角色及权力分配-如何打破边界我们需要什么样的人？工作如何流通于不工作小组如何制定决策（仅改变组织结构图是不足够的）衡量标准与激励的一致性8-塑造行为-强化文化组织设计的五星模型战略结构流程激励人员能力战略我们想成为什么？独特的价值主张是什么？长期持续打造的独特优势和组织能力是什么？战略如何落地？关键战役是什么？能力如何持续打造基于战略的核心能力？如何设计建设并推广应用这些能力？公司的文化价值观是

3、怎么样的？结构架构是怎样的？哪些是顺畅的？哪些不是？日常的管理方式是什么样的？何时一起工作，何时独立工作？管理方式与架构之间能否相互支撑？流程客户是谁？客户的需求是什么？满足客户的业务流程是怎样的?关键业务是什么？谁在关键业务上？需要与哪些内外关系联系？各部门之间的流程和关系如何？激励组织中的奖励是什么？为什么？员工是否知道他们做了什么而被激励？因为不做什么而被惩罚？员工对正式奖励的看法是怎样的？人员业务管理者是怎样的一个团队？如何搭建人才的梯队？如何有效培养人员的能力？9实现敏捷性和杠杆作用的挑战三实现敏捷性和杠杆作用的挑战本地化的敏捷性企业的敏捷性本地、小型、分离 本地差异化反应 专注于顾

4、客、区域等 自治 责任清晰存在资源的重复和损益的复杂性全球、规模、整合 更少、更大的赌注 中心领导 资源与服务共享 全球性覆盖中心变得与实地战略分离性11运营模式四“我们将如何运营公司”将组织结构带入现实的关键第一步，也是大多数企业重组计划中最大的问题。13我们期望各运营部门之间的协同作用是什么？各部门在我们的成长战略中扮演什么样的基本角色?在哪里推动规模扩展以减少浪费和不必要的重复性？设置什么样的基本决策保护机制？运作什么样的论坛才能建立正确的跨边界联系？有效的运营模式可以回答：在全公司范围内应该构建怎样哪些能力和流程？14What forums need to be operational

5、 to build the right connections across boundaries组织能力五一个业务组织区别与另一个业务组织的因素战略和构成组织五星模型中的其他要素之间的桥梁能力确定公司独一无二的能力首先实现构建差异化能力的公司，就会在市场中赢得胜利16组织结构和组织模型六按照共同的活动将工作进行分组职能结构四种组织结构：职能、产品、地理结位置和客户产品结构客户结构地理结构基于客户群划分扩展至新地区发展18标准化专业化知识共享多样化的产品线不同的组织能力矩阵式组织七矩阵的设计旨在使企业能够同时做若干件事，反映出全球战略的种种复杂要求。20矩阵式组织：能将不同的“实现价值的声音”

6、提供到领导层价值全球产品/品牌通过围绕产品或品牌的全球定位和信息的规模来推动价值的实现。01020304企业各职能部门如财务、信息 技术、供应链，通过推动共性、标准和流程来提高效率。地区/国家通过引起对当地需求的关注来确保提供的产品与当地市场是相关的，从而推动价值的实现。客户群体通过产品、功能和地理信息系统来为客户服务21ABCXYZ节点上的价值创新整合顾客利用资源和成本提供集成解决方案创建更有价值的特许经营权/品牌矩阵类型：1.业务-功能2.市场-业务3.产品-顾客4.全球-本地5.市场-功能矩阵中的节点张力及价值产生22端对端职能设计八职能公司的“能力构建者”业务职能标题文本二支持职能职能

7、中心领导正式的网络、专业技术中心、共项议程计划、强有力的管理、保护机制和共同的流程中心领导整合全球本地控制低高中心化政策、控制、汇报结构去中心化业务部门自主权去中心化24设计有效的关系网络九运营部门之间及中心与地方组织之间互动的三种方式独立协调相互依存中心R1R2R4R3关系网络高效中心辐射型系统低效中心R1R2R3M2M3M2M1中心R1R2R4R3点对点互动高度无效率26有效的关系网络中心团体需要做好倾听并联结建造基础知识达成一致和授权成为协作领导的榜样27改善组织决策制定机制十明确对协作的定义利用结构化协作，每个人都能被授权制定决策，其他人没有否决权。赋予关键选票预测可能出现的张力区域，

8、并设计对话如何高效制定优秀决策对于每一个高价值、高风险的决策，都有一个角色和担任这个角色的一个人被赋予我们所谓的关键选票。拥有关键选票的人对决策质量负有有责任。首先，识别张力情形；其次，预见冲突；最后，确定关键选票29组织设计是一个变革过程十一将组织设计付诸实践1.将领导层共识整合到计划中2.制定一个发展路线图3.建立强大的项目基础设施4.利用所有管理会议来加强变革5.保持在新组织的交集处进行工作6.衡量进展并修正过程31看待组织设计的九个问题十一01我们是否清楚战略增长的选择？九个问题02需要什么新能力？03我们对需要解决的问题达成共识了吗？04我们的现状和预期的目的地之间差距多大？05如何将功能、产品、地理、客户四个模块组合起来？06如何建立组织模型中不同部分间的联系？07如何解决张力点？08需要设置或重新设置怎样的监督论坛？09需要做什么才能使新的或关键角色的人员在新模型中获得成功？33Thank You