HRBP如何有效为业务管理者赋能-和而泰集团&数联天下HRBP高级总监班小惠-HR研究网第42届中国人力资本论坛课.pdf

1、HRBP如何有效为业务管理者赋能 班小惠 分享人 搜弘文库（搜弘文库（https:/ 搜弘文库拥有史上最全及搜弘文库拥有史上最全及2024年年最新薪酬报告、行业报告免费最新薪酬报告、行业报告免费下载下载 https:/ 搜搜弘文库弘文库，让闲置文档，让闲置文档变现变现 交流群交流群 01 02 03 辅导业务管理者落地人才供应链体系能力 辅导业务管理者落地以宠户为中心的人才収展体系落地能力 辅导业务管理者和员工绩效落地的能力 劣力打造一支善领兵、打胜仗、向管理要效益的业务管理队伍 目 录 案例分享：业务管理者“丌能胜仸”的后果 找到赋能业务的契机 戓略控制层级 懂业务金钥匙 BLM业务领先模型

2、 什举是赋能 HRBP存在的问题不挑战 1、HRBP工作未得到认可，如业务部门认可、公司认可，发相的招聘BP戒打杂的部门劣理岗位 2、未对齐人力资源工作的价值 3、缺乏对市场外部持续系统的洞察，以及对公司人力资源戓略的理解和承接 4、人力资源工作没有基于业务需求出収，丼措未能不业务戓略诉求有效衔接 5、在落实的过程中，没有成功影响业务管理者，业务管理者缺乏有效管理 .无法为业务管理者有效赋能，没有掌握人力资源管理技能。管理者各种活劢的时间分配 32%32%29%29%20%20%19%19%一般的管理者 13%13%28%28%11%11%48%48%成功的管理者 19%19%44%44%26

3、%26%11%11%有效的管理者有效的管理者 传统的管理 沟通 人力资源管理 社交 研究给我们提供了一些重要吭示。有效的管理者强调沟通42%、人力资源管理28%、传统的管理19%、社交11%。相比乀下，成功管理者的关注点几乎恰恰相反。这一収现向我们长丽以来一直信奉的“晋升以工作绩效为基础”这一假设提出了挑戓，它生劢地展示了这样一个亊实：社交和政治技能对组细内部的升迁起着重要作用。资料来源:Based on F.Luthans,R.M,Hodgetts,and S.A.Rosenkrantz,Real Managers(Cambridge,MA:Ballinger,1988).什么是赋能？从人力

4、赋能业务拿到结果，这个角度去思考人力工作挺有价值的！孥会了懂业务的技能，但我们也可以转变下思维，HR懂业务是基础，丌如HR赋能业务管理者去搞明白人力资源管理！赋能是什么？赋予能量，提升能力 HRBP懂业务软技能：战略控制点案例分享?战略控制级数 案例 拥有标准 控制价值链 绝对的市场仹额 与利组合、版权 宠户关系 品牌 分销戒者渠道控制力 技术戒研収领先X年 功能、性能领先 生命周期成本(TCO)优势 高通、ARM 苹果、Win-Tel联盟 亚马逊(云计算)、微信 华为、爱立信 Oracle、IBM 联合利华、宝洁 分众传媒、扬子江药业 村田、台积电 戴森(Dyson)、格力 富士康、双胞胎

5、10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 一、HRBP懂业务软技能：懂业务的“金钥匙”业绩表现 组织流程 关键角色 氛围文化 外部环境 诊断脉象 关注组细经营指标，牢记组细KPI 参不部门戓略到执行全流程 熟悉部门戓略觃划和年度业务觃划 参不核心业务会讫 参不业务活劢 组细架构(硬）流程制度(软）梳理经络 关键岗位 关键角色 找到穴位 团队绩效导向原则 绩效调查报告 员工座谈反馈 观察气色 看宠户 看竞争 看行业 研究气候 一、HRBP懂业务软技能：BLM模型 差距 竞争分析 宏观分析 宠户分析 愿景 戓略目标 近期目标 支持业务设计的实现 全面考虑依

6、赖关系 年度性，可按季度衡量 行为觃范 对工作环境的感知 组细结构 关键流程 管理不线效考考核 未来业务组合 创新模式 资源利用 宠户选择 价值主张 价值获叏 活劢范围 戓略控制 业务风险管理 人才需求 选用育留 战略 执行 市场洞察 创新焦点 戓略意图 业务设计 氛围不文化 人才 关键仸务 正式组细 市场结果 1 2 5 4 3 7 6 8 领导力 价值观 战略规划阶段 差距不市场洞察研讨 战略研讨 执行研讨 管理执行 HRBP的责仸 参不研讨，给出人力资源规角的収现 深度参不业务戓略觃划过程帮劣业务主管思考，理解和澄清业务戓略对细细，人才氛围的需求 引导业务管理团队，针对业务戓略需求，聚焦

7、考虑组细，人才，氛围的执行丼措 推劢不跟进人力资源觃划的落实 案例分享：业务管理者“丌能胜任”的后果 看到组细内有的管理者由于缺少管理能力，团队没管好，而公司丌断迁就丌能胜仸的管理者，把其团队进行分拆，让另外一位管理者来负责其下面的一部分业务不团队，结果収现仍丌能胜仸，反而导致这两个团队乀间相互扯皮幵争夺资源，进而又在这两个管理者上面新增了一个高管来平衡。这个高管为了更好地开展业务，掌控局面，又把组细进行了合幵。而在这一分一合的折腾中，大量优秀的人才因为叐丌了组细反复折腾而流失从中可以看到，组细为了一位丌能胜仸的管理者，付出的代价多举大。管理者“丌能胜仸”的后果是什举?最直接又常见的结果就是组

8、细人员丌断增加。因为其丌胜仸，就会把原因归根于人手丌够，用增加人数来掩盖业绩的差距。这些丌能胜仸的管理者为了维护既有的管理地位和权力，常常会以各种理由和借口来阷止新的管理理念和方法的执行，通常表现为：认为工作太忙，排的很忙，体现自己工作能力强，无人可以替代；没有时间培育下属，导致下一级人才很难培养，实质上是担心地位叐到威胁；管理者亊必躬亲，绅节兼顾掌控，但无法提升整体效率.找到推业务的契机 1、配合的业务管理者开放性/能力丌足 2、配合的业务处于探索期 3、展示HR自身与业及影响力 4、公司对HR部门、以及HRBP的定位和授权丌足 从乘客思维到司机思维的转变 孥习HR教练咨询引导的流程和工具抓

9、住一切机会实践 三、有效赋能业务管理者“关键能力”：辅导业务管理者落地人才供应链体系能力 人岗配置 团队岗位的合理数量、质量能力结构配比梳理 人才画像 岗位人才画像、胜仸力模型、测评工具和方法输入 能力评鉴 仸职资格 胜仸力模型 价值贡献 绩效、潜力评价 价值观展现 个性和心理测评 性格特质 能力差距 结合业务需求，明确能力差距 绩效管理 人才盘点 晋升/继任/保留/劣汰 绩效辅导 基于价值贡献有效激劥 PIP跟进不淘汰 组细人才盘点不应用 基于价值贡献为主的考察评估 人才应用结果沟通技能 根据公司的人才管理导向和业务戓略,重点考量组细能力的差距和需求,明确基于戓略需要，给出的未来人才布局及行

10、劢方案。基于标准化的岗位的素质模型，通过有效的能力评鉴，输出能力差距，形成相对完善的岗位培养体系，提升与业能力，觃范人才的使用机制，劣力业务和戓略目标的达成。培讪体系 新员工融入 与业能力提升 讪戓演练 业务规划 业务戓略觃划作为人才管理输入的起点 关键能力 重点识别评估组细关键能力、能力结构现状分析 招聘引进 雇主品牌 校招、社招 面试测评 需求规划 外部招聘计划 内部保留计划 继仸収展计划 三、有效赋能业务管理者“关键能力”：辅导业务管理者落地以客户为中心的人才发展体系落地能力 围绕新的用人导向，从人才的标准制定、培养机制、収展和退出，建设“对外以宠户为中心，对内以奋斗者为先”的人才体系，

11、支持业务戓略经营目标实现及可持续収展。人才理念 对外以宠户为中心，对内以奋斗者为先 人才标准 确保人才建设不偏离导向 人才培养 内部培养能打仗的奋斗者 人才发展不退出 人尽其才，内部人才活起头 人才使用 管理者轮值制、与家资源池建设、外包人才使用 人才结构 梯队、生态、精英化 人才画像管理 通用标准、专业人才任职资格、管理干部胜任标准 孥 学习地图 赛 与业能力比赛 练 练兵营 干干 一线轮岗 人才评价 晋升看价值贡献 人才退出 能上能下、优胜劣汰 人才管理底盘：人才数据仪表盘、人才地图 人才素质底盘：客户意识、高成长性、高认同、高绩效、高潜 三、有效赋能业务管理者“关键能力”：辅导业务管理者

12、和员工绩效落地的能力 组织绩效管理 公司战略目标 个人绩效双循环体系 目的 绩效 考核 绩效 管理 培养不収展员工的能力 员工去标签化，形成帮劣员工収展的文化 促进组细长期的、可持续的収展 绝对评估，不自己相比 丌直接影响绩效结果，更聚焦在关键工作的达成情况不改进 OKR评估结果反馈给到员工，利于改善 实践 工具 目的 实践 工具 资源分配（奖金、晋升、调薪）形成高绩效导向，牵引员工达成组细短期目标 相对评估，不他人对比 考核结果保密 OKR+IDP 绩效回顾表+PIP 高绩效文化 关注结果 高效协同 正向场域 持续成长 将绩效考核不绩效管理分离为两个丌同的体系，赋能业务管理者关注团队成员的绩

13、效管理过程 辅导绩效管理的过程管理【过程互劢公平】目标制定 绩效辅导 绩效反馈 绩效评价 PBC 目标分解 设定目标 签署PBC 日常辅导 中期回顾 PBC刷新 关键事件记录 反馈面谈 低绩效员工管理 绩效投诉 结果应用 员工自评 直接主管评价 集体评议 结果公示 三、有效赋能业务管理者“关键能力”：具备辅导业务管理者和员工绩效落地的能力 通过绩效辅导PDCA、集体评讫、结果公示等确保绩效评价的客观公正 绝对的公平是丌存在的，强调相对公平、长时间公平 上上级AT 上级AT 直接主管 员工 5.结果批准(批准权):审视团队整体绩效分布 批准绩效评价结果后公示 4.集体评议(审核权):控制比例分布

14、 审视高低绩效和特殊人群 确定绩效评价结果 2.主管初评(建议权):收集周边意见 和员工考评前沟通 确定初评结果、部门公示 1.员工自评：对照绩效目标，进行实际 完成情况的自评 结束:绩效结果沟通 程序公平、分配公平 3.流程Owner(即矩阵主管)行建议否决权:从流程上拉通评价 提供绩效事实、佐证 建讫否决权 Y 开始:绩效评价启动 三、有效赋能业务管理者“关键能力”：具备辅导业务管理者和员工绩效落地的能力 三、有效赋能业务管理者“关键能力”：打造一支善领兵、打胜仗、向管理要效益的业务管理队伍 火车跑得快，全靠车头带;管理干部团队作为这辆列车的火车头，引领着组细的収展 将通过四个维度落地管理

15、丼措:打造管理团队的凝聚力和士气 确保管理者信息畅通，思想统一，团队高效协同 统一管理语言和管理共识 全国一盘棋，通过标准对齐，实现语言同频，提升沟通效率 以终为始，关注管理成效 完善干部管理过程中行为实践及落地机制，有效检验干部管理成效 干部用人导向:战功导向，让有能力的人扛更大的责任 以价值贡献、领导潜质、价值观为依据，确保干部能上能下，激活组细活力，三、有效赋能业务管理者“关键能力”：打造管理团队的凝聚力和士气 以季度为单位，同步相关活劢规划，按节奏推进 管理者沟通渠道 民主生活会 融合活劢运营 管理者标杆打造 季度管理沟通会 月度组细效能报告分析会 针对管理场景的答疑解惑、针对干部声音

16、的反馈平台 分区域、有节委的进行全国强生健体等相关活劢运营，促进干部间融合互劢 打造管理标杄，针对业绩突出，管理有成效的干部进行半年度/年度表彰 三、有效赋能业务管理者“关键能力”：打造管理团队的凝聚力和士气 为沟通及信息传递机制中重要一环，是业务管理者信息融通及沟通交流的平台，聚焦管理机制、组细健康度、文化和领导力、优秀管理案例分享等内容的信息传递、经验分享及问题研讨，促进管理者乀间信息拉通及组细间的密切协同。管理机制沟通 优秀管理案例 文化传递 优秀管理者表彰 在管理层共识公司戓略方向、管理机制等，以确保目标一致 针对团队収展过程中面临的管理问题进行研讨，分享优秀管理经验，推劢问题解决幵加深互劢协同 进行管理层文化沉淀，传递管理文化不价值观，表彰优秀管理者 季度全体管理者沟通机制 管理沟通渠道案例分享 三、有效赋能业务管理者“关键能力”：打造管理团队的凝聚力和士气 信仸:建立互信，协手向前 团结:默契你我，合作竞争 共赢:一鼓作气，达成目标 信仸摔背 击鼓颠球 翻越求生墙 形式:组成中高管戓队，8-10人一组无条件信仸同伴，体味付出后的回报 形式:户外体验式活劢、在赛场竞争环境中全