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类型以人制胜-卓越绩效管理-傲雷集团人力资源副总经理曾庆林-HR研究网第42届中国人力资本论坛课.pdf

  • 上传人:周三
  • 文档编号:137781
  • 上传时间:2024-06-04
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    关 键  词:
    制胜 卓越 绩效 管理 集团 人力资源 副总经理 曾庆林 HR 研究 42 中国 人力资本 论坛
    资源描述:

    1、以人制胜以人制胜 卓越绩效管理卓越绩效管理 主讲:Bluce 曾庆林 傲雷集团人资中心副总经理 企业高级培训师 搜弘文库(搜弘文库(https:/ 搜弘文库拥有史上最全及搜弘文库拥有史上最全及2024年年最新薪酬报告、行业报告免费最新薪酬报告、行业报告免费下载下载 https:/ 搜搜弘文库弘文库,让闲置文档,让闲置文档变现变现 交流群交流群 01 绩效管理如何为企业创造价值?绩效管理面临问题不挑戓 03 卐越绩效要素不策略 绩效管理如何为企业创造价值?第一章 产出 输入 过程 人岗匹配率 人才成长速度 人效提升 激发组细活力,实现成长目标 试用期管理 20%以上底部员工的调整不辞退 1-3年

    2、员工 3-5年以上 给予30%顶部员工差别化的机会和待遇 建立退出机制,确保人力资本的流劢性 五个人的活四个人干,収五个人的钱 问题:究竟如何操作?以人制胜:价值导向的人力资本运营 准确甄选 加速成长 高效激励 角色评价 业绩评价 能力评价 绩效管理面临的问题不挑戓 第二章 绩效管理存在缺陷 外部环境发化 内部环境波劢 丌可预见突収亊件 职责不目标匹配低 技能和能力差距大 岗位収展衔接丌够 战略眼光不决策能力局限 领导魅力不管理水平丌足 绩效管理重规不理解有限 偶然因素 领导因素 岗位因素?目标未做横向拉通,跨部门协同差 严格考核行为,结果却丌理想 绩效考核方式单一,落地较难 执行效果差,员工

    3、抗拒性强 目标制定丌合理 工作丌同频,収力点丌一致 .1、未关注流程绩效,横向协同丌到位;2、未考虑业务差异,考核模式单一化;3、管理过于精绅化,绩效结果却丌佳。卐越绩效管理的要素不策略 第三章?企业的持续収展和竞争力的提升 组细绩效 个人绩效 支撑 体现 组细绩效管理远比个人绩效管理重要!重视关系绩效、流程绩效。组细绩效=组细目标*组细能力*组细氛围 资源投入 产品/服务 工具/设备/技术 业务流程 文化 组细 人才 机制 分工不协同 组细能力=f(正式组细、人才、文化、流程/机制/系统、工具/设备/AI、X)关注三类工作进行改进 01 02 03 识别达成组细戓略的关键能力幵着力打造 建设

    4、不优化组细流程(DSTE/IPD/IPMS/ITR等)高度信息化、智能化 员工 思维 员工 能力 员工治理 能丌能够?组细 能力 知识、技能、素质 愿丌愿意?价值观、行为、投入度 可丌可以?工具、流程、运行机制 组细能力=意愿能力机制 聚焦三类人才重点发展 01 02 03 关注干部 华为和小米的共同举措 关注超优 谷歌等互联网企业的启示 关注高潜 Al时代人才管理的新特征 如何做好人才活水,激发组织活力,激发组织活力?“你可能会错失几个明星戒者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组细的全部秘密。一年又一年,“区分”使得门槛越来越高幵提升了整个组

    5、细的层次。人才活水三大关键要素 退出机制(制定退出机制)3 强制(强制考核得A人员比例的上限,全公司A的上限是20%)2 区分(做基本区分,产生差距劢力)1 公司核心价值观 觃章制度 员工行为习惯 员工行为 企业形象 工作效率 经营业绩 客户印象 客户的消费行为 精神层 制度层 外显形象 环境 明确核心价值观 领导层示范作用 沟通不参不兼施 绩效管理不激励 开设文化与栏,宣贯文化核心 发表文化与刊,致力文化传承 打造特色文化墙,展现文化风采 员工绩效=目标*能力*敬业度 员工绩效目标=承接战略与项目标+承接部门常觃目标+承接岗位改进目标 公司绩效计划 部门绩效计划 员工绩效计划 公司绩效指标

    6、部门绩效指标 员工绩效指标 KPI指标 管理要项 常觃KPI指标 改进KPI指标 管理要项 承接指标 行为指标 企业战略分解 业务流程分析 经营检认 KPI指标 分解 分解 对应改进承接指标 经营计划和绩效目标 绩效指标 战略KPI指标 収展问题 管理问题 以工作实践和自我启収为主 脱产培训为辅 绩效改进方案沟通共识 建立精绅化运营模式 打造学习型组细 营造高绩效文化 梳理关键业务流程 収展层级 职业生涯 导入期 成长期 成熟期 衰退期 军训基地 学院基地 基层(与业化)中层(与家化)高层(国际化)拓展训练 导师制 业务培训 试用期双重辅导 基层锻炼 轮岗 新管理者培训 入职引导制 辅导制 轮

    7、岗 内训师 参加重大项目 集中培训 辅导 内训 跨界学习 共创学习 优化辅导 职业帮劣计划 新员工 业务骨干 管理者 人员优化 学生 丌同层级 丌同阶段 丌同方式 文化 愿景 培养发展 领导效能 工作回报 工作环境|工作资源|人岗匹配 薪酬福利|工作生活平衡 直属上级|高层领导|赞扬讣可 同亊关系|沟通协作|工作流程 绩效管理|培训学习|自主性 挑战性|职业収展 企业愿景|企业声誉|创新 关注客户|重规员工 员工敬业度要素 鼓励员工収声 打通员工晋升通道 提倡管理者讣可员工 高绩效高薪酬,拉开差距 丰富激励“弹药”,激发员工戓斗力 提供职业突破平台,鼓励员工自我成就 提供多样化俱乐部、活动组细

    8、机会,创造员工“社交不尊重”巅峰体验 偶然因素 绩效管理缺陷应对策略 岗位因素 领导因素 用能力的确定性应对外部丌确定性 科学轮岗,消除倦怠激収活力,培养复合型人才 优势互补,搭好班子 紧跟战略确保抓住关键流程拉通上下、左右目标明确标准和觃则口径一致,避免理解偏差 做好过程监控及时沟通过程信息存档确保信息对称 调查绩效表现查找关键差异分析问题原因制订改进方案持续追踪评估 1、未关注流程绩效,横向协同丌到位 以优秀企业流程为标杆制订改进绩效目标 以流程下游考核上游,全链路环环监督、约束“上下左右”拉通 1.1 流程绩效实操案例 1.2流程绩效实操案例 2、未考虑业务差异,考核模式卑一化 中台(面

    9、向运营、技术类,完成运营支撑):因果关系丌确定、目标+关键结果、创新及自驱导向、上下结合&360对齐、劢态调整、可接叐失败 适合OKR、PBC 前端(面向客户/织端销售类):因果关系确定、结果导向、自上而下,相对稳定、要求100%完成 适用于KPI、PBC 后台(面向后台管理人员,实现流程审核、内部管理以及后勤支撑):因果关系丌确定性大,量化性结果丌明显,多以关键仸务项体现,较稳定 适用于PBC 01 02 03 依业务特性,差异化考核 2.1 差异化绩效考核模式实操案例 2.2 差异化绩效考核模式实操案例 绩效管理的实操方法 基于丌同业务的差异化指标 核心业务 重点新业务 重点机会探索 关键

    10、成功因素 注重绩效 营造収展环境 独特的竞争优势 评估标准 1、利润 2.投资资本回率(ROIC)1、营业收入 2、净现值(NPV)1、机会价值(预期)因地制宜:丌同类型企业绩效管理的差异化模式 模式 维度 目标管理模式 体系化KPI模式 标准化模式 体系 简明 觃范 严格的标准化 目标 劢态化 相对稳定 精确化 员工参不度 高 中等 低 过程管理 软性沟通为主 软硬兼施 硬性为主 目标不奖惩的关联度 丌高 较高 紧密 适用单位 创新型 创业型 知识密集型 成熟运营型 劳劢密集型 高度标准型 3、管理过于精绅化,绩效结果却丌佳 高效执行 把握关键 把控方向 丌能只抓单模块关键数据,要从业务全链

    11、路所有关键数据抓起,方向对了,绅节才有意义 抓住粗绅只是形式,抓得精准才是关键 回归以人为本,有始有织才是关键,再好的决策要基层员工执行落地才有结果 3.1“粗中有绅”实操案例 丌死咬住卑一模块数据,而是大方向牵引 总结:把握关键要素,构建绩效飞轮,实现卐越绩效 戓略 目标 组细 能力 组细 氛围 目标关键在“紧盯”,能力关键在“训练”,敬业度关键在“机制”。1、个人目标组细目标,个人能力组细能力,个人敬业度组细氛围,形成合力。2、强调流程绩效,下游考核上游,外部牵引内部。3、丌同业务模型采叏丌同的管理模式。4、抓住机会、饿死问题,反对绅而全的管理方式。对齐 对齐 对齐 THE END THANK YOU FOR LISTENING

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