华彩-海通项目—海通集团薪酬体系.doc
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- 华彩 项目 集团 薪酬 体系
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1、海通集团薪酬体系设计浙江海通食品集团股份有限公司薪酬体系设计服务单位 : 上海华彩管理咨询有限公司2003年11月目 录第一部分 系统篇3第一节 绩效管理系统3一、系统定位3二、系统功能4第二节 绩效管理系统的实态描述8一、功能方面8二、系统方面8三、认识方面9四、技术方面10五、总结10第三节 设计思路12第四节 解决思路16第五节 方案分析18一、方案可能产生的问题18二、问题的解决方式18第二部分 运作篇19第一节 绩效管理概述19一、绩效管理的理念19二、绩效管理的原则19第二节 绩效管理系统图21一、绩效管理系统与前后端的联系21二、基与集团战略的绩效管理系统23第三节 绩效管理结构
2、图24第四节 绩效管理流程27第五节 绩效计划体系29一、三级绩效计划体系29二、三级绩效计划体系的运作30三、以平衡计分卡建立绩效指标体系32第六节 绩效反馈体系41一、三层四级绩效反馈体系41二、三级会议体系46第一部份:系统篇第一节海通集团薪酬管理体系面临的问题1.1 缺乏战略目标为导向由于海通集团缺乏明确的战略导向,导致集团的人力资源战略方向步明确,不能有效的为集团的战略方向服务,不能有效的促进集团战略的实现。1.2 内部缺乏公平性海通集团员工薪酬没有与绩效和贡献挂钩,从薪酬方面体现不出员工创造的价值,不能对员工产生持续的激励,导致一些优秀的员工或沦为平庸,或萌生退意,不能有效的激励员
3、工;员工将近四、五年内薪酬没有变化,员工分享不到企业成功所带来的好处,使员工缺乏责任感和使命感,缺乏希望;1.3 岗位缺乏科学的评价由于没有科学的岗位评价技术和管理方式,导致不能合理的评价各个岗位的价值,导致贡献与薪酬没有很好的匹配,从而导致内部薪酬的不公平性。1.4 外部缺乏竞争性薪酬偏低,在市场上无竞争力,不能有效的吸引人才的加盟,使公司没有新鲜活力和人才断层。1.5 缺乏有效的激励途径海通集团员工上升的通道有限,只能通过进入管理层,才能取得更好地薪酬,而且激励员工只能提升提升职位,一则不能任人为才,不能根据员工的特长配置合理的岗位,导致人力资源浪费;二则由于管理岗位的约束,导致不能有效的
4、激励员工或者导致管理岗位膨胀;第二节海通集团薪酬管理定位2.1 系统定位要使薪酬体系持久的促进海通集团战略目标方向发展,必须要从结构上来思考薪酬体系,从集团战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系,从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系,在从技术层面上来有效设计各项分配制度,使制度能有效的运用。因此,海通薪酬管理体系系统必须结合战略,管理与制度三个层面来考虑。战略层面企业使命和愿景企业发展战略企业核心价值观人力资源战略与机制薪酬理念与政策社会与行业环境法律环境薪酬架构和制度外部竞争性内部公平性员工贡献提升竞争能力实现战略目标促进组织成长职位分析、职位评估、薪酬调查、工资
5、等级设计、计算机管理系统管理层面技术层面2.2 目标定位现代薪酬体系创建的目标是极大的激活人,以实现战略目标,提升竞争能力和促进组织成长。为了实现海通集团长远的发展战略,海通集团的薪酬管理的目标定位于:(1) 建立稳定的海通员工队伍,吸引高素质的人才加入海通;(2) 体现内在公平,使员工保持良好的工作心态;(3) 激发海通员工的工作热情,创造高绩效;(4) 努力实现海通目标和海通员工个人发展目标的协调第三节设计思路针对海通集团薪酬管理体系所面临的问题和海通集团薪酬管理体系系统定位和目标定位,华彩咨询提出以下几点设计思路:1、2003年4月刚完成薪资调整,建议暂时执行现行规定,但应调整薪资的构成
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