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1、管理领导力与激励管理领导力与激励 高效中层管理系列高效中层管理系列 第一单元第一单元 权力与影响力权力与影响力 什么是权力？什么是权力？权力权力你能下命令的原因你能下命令的原因 中层经理具有以下权力：中层经理具有以下权力：向下属分派工作的权力向下属分派工作的权力 费用支出权费用支出权 采购决定权采购决定权 考核权考核权 奖惩权奖惩权 给假权给假权 用人否决权用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权晋升、加薪等方面的建议权 权力权力下属服从的原因下属服从的原因 不服从会受到惩罚不服从会受到惩罚 责备责备/改派工作改派工作 惩罚惩罚/考核时给较低的分或等级考核时给较低的分或等级 减少或不给予各种机会减

2、少或不给予各种机会 服从会得到好处服从会得到好处 不承担责任不承担责任 更多的成功机会更多的成功机会 奖赏奖赏 权力的三个特征：权力的三个特征：特征一：权力是强制性的特征一：权力是强制性的 特征二：权力是潜在的特征二：权力是潜在的 特征三：权力表现为职权特征三：权力表现为职权 权力的好处权力的好处 权力是实施领导的基础权力是实施领导的基础 权力是地位的象征权力是地位的象征 权力是有用的工具权力是有用的工具 权力戒律权力戒律 权力不能用来激励权力不能用来激励 权力不能使人自觉权力不能使人自觉 权力不能产生认同权力不能产生认同 权力不能滥用权力不能滥用 权力对下属影响有限权力对下属影响有限 慎用权

3、力慎用权力 什么是影响力？什么是影响力？影响力的特征：影响力的特征：影响力是一种追随影响力是一种追随 影响力是一种自觉影响力是一种自觉 影响力是一种认同影响力是一种认同 影响力是非制度化的影响力是非制度化的 影响力误区影响力误区 误区一：影响力有什么用处？误区一：影响力有什么用处？误区二：将权力当成影响力误区二：将权力当成影响力 误区三：权力大影响力就大误区三：权力大影响力就大 权力与影响力权力与影响力 项目项目 职务权力职务权力 影响力影响力 来源来源 法定职责，由组织规定法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力业绩和魅力 范围范围 受时空限制，受

4、权限限制受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权不受时空限制，可以超越权限，甚至可以超越组织原则限，甚至可以超越组织原则 大小大小 是确定的，不因人而异是确定的，不因人而异 不确定，因人而异不确定，因人而异 方式方式 以行政命令方式实现，是一以行政命令方式实现，是一种外在的作用种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响自觉接受，是一种内在影响 效果效果 服从、敬畏，也可以调职、服从、敬畏，也可以调职、离职等方式逃避离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴追随，依赖，爱戴 性质性质 强制性地影响强制性地影响 自然地影响自然地影响 权力影响力权力影响力 学会使用权力学会使用权力 先技巧，后技术先技巧，

5、后技术 建立影响力建立影响力 无影响力，就没有领导力，无影响力，就没有领导力，更没有有效地领导和管理更没有有效地领导和管理 慎用权力慎用权力 权力与影响力呈反比权力与影响力呈反比 影响力影响力 使用权力的频率使用权力的频率 第二单元第二单元 建立影响力建立影响力 规则一：要有一颗“公心”规则一：要有一颗“公心”要点：要点：坚持原则坚持原则 等距离，一视同仁等距离，一视同仁 一心为大家一心为大家 积极奉献积极奉献 规则二：成为业务的“领头羊”规则二：成为业务的“领头羊”误区：误区：业务没必要都比下属强业务没必要都比下属强 经验多、学历高，自然就是业经验多、学历高，自然就是业务的领头羊务的领头羊

6、曾是业务的领头羊曾是业务的领头羊 领头干领头羊领头干领头羊 规则三：言必行，行必果规则三：言必行，行必果 误区：误区：错误的东西也是“言必行，错误的东西也是“言必行，行必果”行必果”归罪于外归罪于外 “说到做到”指的是对于下“说到做到”指的是对于下属个人的承诺属个人的承诺 规则四：预见性规则四：预见性 准确预见未准确预见未来，能在下来，能在下属心中树立属心中树立领导的威信领导的威信 我们的头真有远见，我们的头真有远见，跟着他，没错！跟着他，没错！规则五：煽动性规则五：煽动性 规则六：坚持规则六：坚持 如果你希望自己具有影响力，请问：如果你希望自己具有影响力，请问：你是否是最后坚守阵地的人？你是

7、否是最后坚守阵地的人？你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持你自己的信念，并去影响你的下属？你自己的信念，并去影响你的下属？当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你的下属还早的想到了退却？你的下属还早的想到了退却？当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你是否表现出与他们相同的看法？是否表现出与他们相同的看法？当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能够在孤独当中仍然“奋而前行”？够在孤独当中仍然“奋而前

8、行”？规则七：亲和力规则七：亲和力 误区：误区：和下属称兄道弟，吃吃喝喝和下属称兄道弟，吃吃喝喝 对下属有求必应对下属有求必应 一团和气，无争吵、冲突，无不同一团和气，无争吵、冲突，无不同意见意见 意气相投，对脾气意气相投，对脾气 亲和力对影响力有负面影响亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属规则八：关心下属 误区：误区：把关心等同于小恩小惠把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属关心下属就是不批

9、评下属 如何关心下属如何关心下属 让下属感觉到你在关心他让下属感觉到你在关心他/她她 成本高的别做成本高的别做 不能完全控制的少做不能完全控制的少做 关心下属与组织目标一致的需求，对不关心下属与组织目标一致的需求，对不合理的需求要加以引导合理的需求要加以引导 让员工感到是你在关心下属，而不是组让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定的织规定的 第三单元第三单元 领导风格领导风格 多种多样的领导风格多种多样的领导风格 支持型的领导风格支持型的领导风格 授权型的领导风格授权型的领导风格 教练型的领导风格教练型的领导风格 指挥型的领导风格指挥型的领导风格 下属的发展层次下属的发展层次 两个影响因素两

10、个影响因素 工作能力工作能力 工作意愿工作意愿 工作能力工作能力 第一阶段：刚进入公司第一阶段：刚进入公司 第二阶段：一般在试用期第二阶段：一般在试用期低沉期低沉期 第三阶段：低沉期过后第三阶段：低沉期过后 工作意愿工作意愿 第一阶段：刚刚进入公司第一阶段：刚刚进入公司 第二阶段：一段时间之后第二阶段：一段时间之后 第三阶段：低沉期过后第三阶段：低沉期过后 第四阶段：融入公司之后第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段员工发展阶段 阶段一阶段一 阶段二阶段二 阶段三阶段三 阶段四阶段四 低能力低能力 高意愿高意愿 部分能力部分能力 低意愿低意愿 高能力高能力 变动工作的意愿变动工作的意愿 高能力高

11、能力 高愿意高愿意 0 01 1个月个月 2 26 6个月个月 7 71818个月个月 一年半一年半以上以上 四种领导风格两种领导行为四种领导风格两种领导行为 支持型支持型 低指挥低指挥 高支持高支持 教练型教练型 高指挥高指挥 高支持高支持 授权型授权型 低指挥低指挥 低支持低支持 指挥型指挥型 高指挥高指挥 低支持低支持 指挥性行为指挥性行为 支持性行为支持性行为 指挥型领导典型行为：指挥型领导典型行为：命令命令 规定规定 支持型领导的典型行为：支持型领导的典型行为：及时给予赞赏和表扬及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题帮助下属解决个人

12、问题 不在他人面前批评下属不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格选择领导风格 不同的人不同的领导不同的人不同的领导风格风格因人而异因人而异 对阶段一的员工用指对阶段一的员工用指挥型挥型 对阶段二的员工用教对阶段二的员工用教练型练型 对阶段三的员工用支对阶段三的员工用支持型持型 对阶段四的员工用授对阶段四的员工用授权型权型 相同的人不同的领导相同的人不同的领导风格风格因事而异因事而异 对高能力低热情的员对高能力低热情的员工用授权型或支持型工用授权型或支持型 对低能力低热情的员对低能力低热情的员工用指挥

13、型和教练型工用指挥型和教练型 根据不同的工作选择根据不同的工作选择不同的领导风格不同的领导风格 如何指挥如何指挥运用命令运用命令 事前事前 让下属参与让下属参与 让下属明白工作让下属明白工作的重要性的重要性 5 5W1HW1H 事先准备对命令事先准备对命令的解释的解释 事中事中 态度和善，注意用词态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑简洁、明确，合逻辑 承担责任承担责任 让下属提出问题让下属提出问题 让下属清楚相关支持让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记对下达的命令予以记录录 如何指挥如何指挥运用规定运用规定 积极的规定积极的规定 工作程序工作程序 对个人能力的要求对个人能力的要求 工作目标

14、工作目标 培训培训 沟通沟通 明确的政策明确的政策 消极的规定消极的规定 不准迟到不准迟到 不准在办公室内抽烟不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐拜访客户时必须带齐所有资料所有资料 交通费超额部分自理交通费超额部分自理 有效运用消极规定有效运用消极规定 运用规定是为了解决和改正问题运用规定是为了解决和改正问题 及时行动及时行动 避免情绪性反应避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因尽职调查，收集事实，了解原因及过程及过程 惩前毖后，影响整个团队惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧：惩戒技巧：立即与当事人面谈立即与当事人面谈 不要与之争论不要与之争论 就事论事，不提从

15、前就事论事，不提从前 询问当事人原因询问当事人原因 阐述公司规定，说明阐述公司规定，说明惩戒原因惩戒原因 让下属了解对别人也让下属了解对别人也是同样做法是同样做法 不抱歉、不让步，不不抱歉、不让步，不许诺许诺 表达希望，并给予鼓表达希望，并给予鼓励励 即使有客观原因，也即使有客观原因，也应该按规定惩戒应该按规定惩戒 发生不可抗力除外发生不可抗力除外 第四单元第四单元 做个好教练做个好教练 做教练式经理做教练式经理 一项国际调查表明：员工的工作能力，一项国际调查表明：员工的工作能力，70%70%是在直接上司的训练中得到的是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍辅导的障碍 障碍一：下属的态度障碍一：

16、下属的态度 习惯于服从命令习惯于服从命令 推卸责任推卸责任 混日子混日子 有自己的老一套有自己的老一套 认为辅导没有什么效果认为辅导没有什么效果 将辅导与人际关系混为一谈将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍辅导的障碍 障碍二：中层经理的态度和能力障碍二：中层经理的态度和能力 能力不足能力不足 没有时间没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？下属水平高了我怎么办？他连这个都不会，要他做什么？他连这个都不会，要他做什么？辅导没什么用处辅导没什么用处 辅导命令辅导命令 不知道如何辅导不知道如何辅导 辅导的八个要点辅导的八个要点 言传身教言传身教 辅导的目的在于协助学习辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题协助下属解决特定问题 直接运用在工作上直接运用在工作上 精心挑选胜利之师精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁不一视同仁 准确了解下属水平准确了解下属水平 辅导的四种方法辅导的四种方法 方法一：我示范，你观察方法一：我示范，你观察 方法二：我指导，你试做方法二：我指导，你试做