【茅庐学堂精选干货】63页PPT详解六个盒子组织诊断工具（附流程及关键点）.pdf

1、 63页PPT详解六个盒子组织诊断工具 六个盒子工作坊的流程及关键点 2个基于六个盒子的组织诊断问卷（中英版）韦斯伯德六盒模型4Box 1使命和目标我们为谁创造什么价值Box 2组织和结构我们是如何分工的Box 3关系和流程谁应该和谁一起做什么Box 4激励如何激发员工动力Box 5帮助机制有足够的协调手段吗Box 6领导领导团队能否保持盒子平衡输入输出环 境关于韦斯伯德韦斯伯德（Marvin Weisbord），美国人，Future Search Network联合创始人，宾夕法尼亚大学组织动力学教授。六盒模型由韦斯伯德于1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成，韦斯伯德将六盒模型比作

2、一个可以将领导力作为中心塔来监测五大类信息的雷达图，适时告诉我们组织发生了什么，什么是组织当下最需要突破的，并且不仅要关注独立闪烁的光点，还要关注整个屏幕。六盒模型是一种简单而实用的组织评估模型，以其浅显易懂的方法而为人所熟知，堪称管理人员最常使用的组织评估模型之一。韦斯伯德的六盒模型是以组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。可以帮助组织“盘点现状”、“打开未来可能性”，以及搭建起现实与未来的桥梁。5业务为阳，组织为阴组织是在满足用户价值的过程中不断发展和演化而来的，可以用太极图来表示。太极图是动态的，业务是组织的阳面，不仅吸引了外部的注意力，也吸引了内部的关注度。而组织是太极的阴面，是动

3、态的和变化的。太极图的美妙之处，在于太极图中的鱼眼。鱼眼是太极运作的动力，阴面的鱼眼就是对客户需求的理解。特别强调，鱼眼不是客户需求，而是组织对于客户需求的理解。不同的组织对客户需求的理解是不同的，产生了不同的产品和服务，即便都是做电商的，基于对客户需求理解的不同，服务和产品也不一样。阳面的鱼眼是用户价值，所有的组织都是围绕用户价值进行运作的。两个鱼眼一体两面阴阳相通，而正是鱼眼的动力，让我们的组织不断的向前演化。业务组织客户需求理解客 户价 值6阿里业务和组织循环图懂业务促人才提效能推文化生成战略集体行动客户反馈绩效反馈共同看见人才盘点晒KPI三板斧复盘跨级Review共创会六个盒子系统思考

4、组织变革人才战略招聘培养架构调整绩效管理薪酬激励晋升一张图、一场仗、一颗心7阿里六个盒子的应用 六个盒子是2010年由支付宝的CPO常扬，也就是现在阿里大文娱的hr负责人引入阿里巴巴的，并在2014年的时候推广到整个阿里巴巴。六个盒子是阿里要求高层级政委和业务管理者的都要掌握的一套工具。在阿里，通过六个盒子跑一遍，就会非常清楚知道自己的团队到底哪里有问题。在循环图中，内部第一层是业务的循环，循环中是组织发展的配套动作。比如在共同看见的时候，有六个盒子工具，生成战略的时候，有人才盘点和晒KPI，集体行动的时候有三板斧，在客户反馈和绩效反馈的时候有复盘和跨级review。外层的是围绕内层的结果应用

5、。在这个循环里面，是业务和组织之间互相陪伴，通过组织发展去赋能组织去找出实现愿景的能量。核心的部分是一张图、一场仗和一颗心。一张图就是业务大图，一场仗是各种不同的关键战役和业务举措，一颗心就代表我们共同的文化和价值观。HR的定位就是要懂业务，这是前提，然后就是促人才，提效能和推文化。这就是六个盒子在阿里业务循环的节奏中所处的位置。六个盒子就相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题，帮助我们去透视组织的情况。另外，也是HR和业务之间的共同语言，一起去探讨、组织和人才的工具。还有一个比喻，不同的盒子去观察，是用录像的方式360度去看，以一种动态的方式去透视和观察组织。在不确定性和变化中，是一

6、个很大的挑战。8组织诊断实践中的痛点能量不足诊断靠直觉，没有体系可复制性，延续性也不够，头痛医头脚痛医脚。跟业务老大对话没有自信，缺少信服力。感知不够我们不能够将业务和人合起来看。了解组织不够全面，缺乏大的格局，就是单元和其他单元的关系不知道怎么确定，只会在一个小单元里面看。效果难以衡量从诊断到、干预到效果回顾没有闭环，落地效果的反馈是不够的。在诊断的时候，缺乏较为准确能够达成共识的工具。9六个盒子模型的对比：1.BLM业务领先模型市场洞察力创新焦点战略意图业务设计氛围与文化人才关键任务正式组织领导力战略执行市场结果差距业绩机会业务领先模型的特点是从战略到执行非常清晰，左边是战略，右边是执行，

7、中间是关键任务或者叫关键举措，然后组织人才和文化。体现的是业绩和机会之间的差距。BLM是业务从战略规划到落地的工具，而六个盒子模型只适用于组织诊断工作。10六个盒子模型的对比：2.麦肯锡7S模型战略技能系统员工共享价值观结构风格 7S模型和六个盒子模型一样，同为组织诊断的工具。它包含的要素相比六盒模型更为全面。其中战略相当于六盒模型中的使命和目标；员工是六盒中没有怎么谈到的，指充分的人力准备；结构，相当于架构和组织；体系，相当于关系流程，支持和帮助；技能，是组织的能力；还有风格，主要指经理层级所表现的行为方式，关注点，象征性的行动等。在7S模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风

8、格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。六盒模型相比7S模型，以领导力为中心协调各个关系要素，7S以共享价值观进行协调。从个元素的具体释义来看，相比之下，六盒模型更适合用于单一业务单元或者小规模团队的诊断，而7S更适合大型集团公司的组织诊断。11六个盒子模型的对比：3.组织的心脑体（杨三角）心脑体模型其实就是杨三角，组织能力、组织文化和组织治理。在阿里的话，叫做组织心力、脑力和体力。心力就相当于文化，脑力相当于组织能力，体力相当于组织治理，中间是激发组织的能量，它体现出一个组织的一种能量场。心力能力体力组织能量使命愿景结果12六个盒子模型的对比：3.组织的心脑体（杨三角）生成

9、战略客户反馈集体行动共同看见组织能量组织能量使命愿景客户价值结果使命、愿景是能量来源：1.使命是利他：我们为客户解决什么问题？2.愿景是自利：我们的业务是什么？组织能量是共修的场，孕育能量完成使命、愿景：1.心力：组织文化2.脑力：组织能力3.体力：组织治理业务进展的节点：1.生成战略集体行动客户反馈共同看见2.关键业务节点配套组织工具天人地让理想在现实的大地上开花结果13六个盒子模型的对比：3.组织的心脑体（杨三角）这张心脑体的框架不是第一版本，原本是使命、愿景、价值观心脑体组织能量，马老师看了以后，要求把“价值观”改成“结果”。因为“结果”是落地的，所有东西必须要在实际的地方有结果产生，这

10、样才能让理想在现实的大地上开花结果。这个体系最关键的在于中间这个“人”，他怎么通过使命愿景变成战略，最后变成一个战略的循环。循环是很重要的，但在阿里这个循环跟一般的循环不一样。其中有个集体行动共同看见，六盒模型就是共同看见中的重要工具。14六个盒子的定位六个盒子的定位，是组织诊断的工具，是一个组织整体性的框架，需要一个盒子和另外一个盒子一起看，而不能单独看。此外，诊断的过程需要团队彼此去共同去看见，所以用工作坊的方式是最好的。要把六个盒子转变成业务的语言，让所有的业务的老大能够听懂，这个是非常关键的，用六个盒子来建立我们跟业务之间沟通的共同语言。就上三板，使命愿景和价值观，下三板，组织，人才和

11、KPI中形成一个共同的语言，让业务能够听懂我们讲的话，达成一个共同的框架。15六个盒子的适用范围和价值 运用六个盒子对不同的业务团队进行诊断的话，要分开进行。业务变革之前可以进行诊断，为变革管理提供支持。作为企业人力资源和组织发展的从业者，进入到一个新的业务的时候，可以用来去摸下业务的情况。在所有的六个盒子里，使命和目标是最重要的前提，如果没有这个前提，谈其他的盒子的意义就不大。六个盒子的价值就在于帮助我们看清真相，针对现实的诊断，先不要说对未来怎样设想，就是盯死现实，找到真相。一旦共同看见了问题之后，很多时候就会得到解决方案。看清真相比找到解决方案更重要。六个盒子中绩效在什么地方？绩效是在每

12、个盒子里都有的，使命和目标的落地，就会有要做战略解码，要做组织绩效，在关系和流程中就会有绩效管理的流程。包括在帮助机制里，要做绩效的支持。作为一个管理和领导者，要去把绩效管理做好。反映出六个盒子诊断之后怎样做出干预。16第一个盒子：使命和目标定义和衡量标准定义：我们为谁提供了什么价值？所有的组织都必须回答这个问题，但是很多组织对这个问题的回答都未必清晰。很多组织是看到别人活得好，然后冒出来的。但所有的行业领军者对这个问题一定有自己清晰的答案。衡量盒子的标准明确性：我们的使命/目标是确定的吗？“明确”就是一种力量，员工一定要知道方向。我们的客户是谁？客户需求是什么？我们为客户创造什么样的价值？员

13、工最累的情况是什么？是员工努力去干了，反馈给老板，老板说不对，员工问那对的是什么？老板说我还没想清楚，然后又去干了还是不对，这时候就要造反了。明确性是非常重要的。一致性：我们组织中每个人都支持这个使命/目标吗？是不是每个人的指标实现了，整个组织的整体价值都实现了？在目标和使命明确的过程中就会出现部门目标和整体目标之间的关系。阿里会用通晒的方法，查看部门的目标和整体目标之间是不是保持一致。驱动性：每个人都对使命/目标感到兴奋吗？如果说大家对这个目标是兴奋的话，你不用跟他讲，他自己就会拼命干，这是非常重要的。17如何做到上下同欲，目标一致怎样真正上下同欲？阿里会做战略解码工作坊。业务定了大方向，但

14、当要落到地的时候，缺乏没有明确的具体的举措，颗粒度太大，就会导致一些概念和方向的词语在满天飞，但实际上并没有往下落。通过战略解码工作坊，团队成员共同探讨并且达成共识。目标是不是为核心的团队所共有，这也非常关键。为什么有时候目标贯彻的时候会遇到阻碍，因为大家没有达成真正的共识，有一些大概的方向，但没有进行解码，没有做到关键举措或者说关键的战役上。在某些互联网企业中，有时候目标也不存在绝对的清晰，是一个相对的清晰，也会有一些模糊性。但使命内核和大方向不会变，只不过中间策略可能会根据客户和市场的反馈，做一些调整。企业刚成立的时候，生存是头等大事。35年的企业，一般会来沉淀它的使命，真正想为谁，创造什

15、么价值？经过35年的业务循环，它的使命是团队去共同创造的，而且市场和客户所需要的，也是激情之所在。18阿里的实践 阿里巴巴很多员工在半夜的时候的阿里的办公大楼还灯火通明，阿里人的投入度非常的高，每天都愿意加班干活，看上去很傻很天真，又猛又持久。马总是阿里非常重要的一个激励手段，大家听马总讲完一次演讲，工作动力又能够支撑半年。很多时候业务遇到挫折事情就下来了，半年马总再上去讲一下，业务就又上去了，确实有效。还有一个非常重要的点，阿里是一个非常有使命感的公司，阿里使命一直是，让天下没有难做的生意，为中小型企业来创造价值。很多的企业快倒闭了，通过阿里巴巴这个平台，可以起死回生。客户的成长和成功对阿里

16、人来讲是超越了收入的。其实每拜访一家客户，我们都会觉得不管客户拒绝与否，是能够给他真正带来价值的。很多员工都会觉得自己不努力是对不起这些客户，包括淘宝也是一样的。员工会觉得我不是为了公司在做事，而是为客户在做事。这是目标背后的使命，是激发人性的，而目标可能对员工的感召是没那么强的。阿里内部经常会讨论，我们为谁创造什么价值，从而让大家深入人心。要考虑，我们倡导的客户价值是不是清晰传递了给我们的员工，而不仅仅是给他定了一个100万的目标，否则的话那是压力，不是动力，这是两种状态。压力会产生焦虑，动力产生的是兴奋，虽然身体都是紧绷的，但是感受是不一样的。19使命和目标：问题设计在进行诊断（访谈或进行工作坊）的时候，每个盒子如何进行提问，使之从一个抽象概念变成具象的？首先设计问题的时候，要了解组织和业务现状，然后进行恰当的设计，以呈现事实、探寻真相。另外，设置问题需要揉碎了，变成业务的通俗语言，再跟业务进行交流。1.我们业务团队的目标是什么？2.这个业务目标是怎么样确立的？为什么会是这个目标？3.哪些人清楚这个业务目标，哪些人不清楚这个业务目标，清楚的是什么？不清楚的是什么？4.目标和使命的关