华盈恒信-华美集团—华美绩效管理手冊3.doc

1、华美集团绩效管理手册 华美集团有限公司绩效管理手册版本：A文件编号：核准审查编写华盈恒信华美项目组公司地址：中国广东省深圳市蛇口公司电话：公司传真：发行日期：第一部分：绩效管理制度1绩效管理宗旨1.1为了持续不断地提高和改进公司、部门和分支机构的工作绩效，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本制度。1.2本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立、绩效计划的制定、绩效考核、基于绩效考核的绩效沟通、绩效结果的应用等六个环节。1.3本绩效管理制度适应于华美集团所有组织。对集团未授权独立经营的分支机构，由集团职能部门管理；已经授权独立经营的分

2、支机构，由与集团绩效管理职能部门角色相同的，分支机构的相应部门，参照本制度进行管理，但接受集团绩效管理、薪酬管理职能部门的核准、审查、监督。2绩效管理的原则。公司进行绩效管理的时候，坚持公平、公正、公开，始终追求绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向性。2.1稳定原则：公司在确定了KPI和CPI指标辞典后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。2.2自主原则：公司只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。二级分配制度，由部门经理牵头与公司人力资源部和企划质控部一起制定部门，并由

3、人力资源部组织审批、备案；部门自主实施，企划质控部、人力资源部监督执行。2.3公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工（指部门经理级员工）有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。2.4客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准和客观事实依据；考核反映要客观的实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。2.5参与原则：被考核者有参与制定本部门（单位或岗位）考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权

4、利。2.6回馈原则：过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。2.7申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释，或者向企划质控部申诉。当部门的考核指标因为其它部门或岗位的原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，受影响部门可以在考核前10天提起申诉。2.8激励原则：各级管理者要切实做到激励先进、鞭策落后，使优者多得，差者少得或不得。2.9过程原则：企划质控部对各部门的绩效进行必要的过程监控，收集和记录过程监控信息，将其作为最终考核评价的重要依据。3绩效管理体系建设与推进3.1人力资源部及企划质控部是公司绩效管理体系的设计

5、、管理、维护部门，企划质控部是绩效管理体系的推进和实施部门，其它各部门负责绩效管理在本部门内的具体实施。3.2企划质控部负责组织公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立和组织绩效考核；各副总及各部门负责绩效沟通、绩效分析改进及部门内的绩效考核。3.2人力资源部负责绩效管理技术支持和辅导、员工绩效成绩的统计与运用、基层员工个人考核投诉处理等。4薪酬考核委员会和CPI专查组。为了保证公司绩效管理体系的正常运作，公司专门成立了两个组织，即：薪酬考核委员会和专查组。4.1薪酬考核委员会的构成如下：绩效与薪酬委员会由公司董事会成员、总经理、副总、外聘专家、企划质控部经理、人力资源部经理

6、等组成。其主要职责有：4.1.1根据公司发展战略，制定和修正公司绩效与薪酬管理政策；4.1.2对绩效考核工作定期进行评估；4.1.3对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决；4.1.4确定公司中高级管理人员（B（含）级以上）的薪酬水平。4.2专查组成员由企划质控部提名，管理副总批准。其主要职责有：4.2.1专查组在企划质控部领导下，定期/不定期负责对各部门进行CPI指标的考核。4.2.2负责CPI指标系统的不断完善和改进。4.2.3负责部分KPI指标资料的信息采集。4.2.4负责监督各部门内部考核的公平，公正，真实性。4.2.5负责对公司绩效管理体系提出改进与完善建议。5绩效

7、管理体系的主体思路5.1原则上所有部门的绩效考核成绩都由KPI考核成绩和CPI考核成绩两部分组成，KPI的基数是100分（部门实际获得分数的区间为0150分），CPI的基数为0分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为-300分）。当某些部门没有KPI时，CPI的基数是100分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为0-100分）。5.2企划质控部根据各部门的季度标准绩效薪酬、公司季度绩效考核分数和部门的季度绩效考核成绩计算出各部门的绩效薪酬。部门经理根据部门季度的实际绩效薪酬和员工个人绩效进行绩效薪酬的二次内部分配，交相应副总审批后并将分配结果交人力资源部。6战略地图绘制6.1在公司企划

8、质控部的组织下，公司薪酬考核委员会和战略委员会每年10月讨论确定下年度公司经营重点，并按照平衡计分卡的四个纬度(财务，客户，内部流程，员工成长)建立公司下年度的战略主题。6.2战略主题框架建立后，需要对每个战略主题进行详细说明，作为下年度公司工作的重点。6.3战略主题说明结束后，还需要对各战略主题进行强相关识别，找出实现该目标的主要责任部门。7战略主题分解与指标建立7.1战略主题的分解要求在每年11月中旬完成，由企划质控部组织相关部门利用鱼骨图工具，并结合关键事件法、PDCA等工具分解战略主题。7.2战略主题分解结束后，要利用QQTC(质量、数量、时间、成本)模型，将其转化成为具体可以衡量的绩

9、效指标。7.3运用鱼骨图等工具分解形成各部门KPI后，由企划质控部组织各部门制定各KPI的指标定义，并建立KPI年度识别表，最终形成公司年度KPI指标辞典。7.3.1公司KPI：由公司高层管理人员根据公司年度目标框架中财务类战略主题来制定。7.3.2.部门KPI：部门级KPI来源于部门承担的公司年度战略主题，是公司年度战略主题在部门的具体体现和实施KPI。7.3.3KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系。7.3.4KPI在制订过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，部分KPI应在形成同时由企划质控部依战略目标每年定期组织制订季度分解。7.4

10、KPI建立过程应注意的问题7.4.1对KPI的作用要作宏观了解，要特别清楚KPI的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义；要弄清楚每个KPI与部门之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到何种程度。要弄清楚KPI实现的三个关键环节：KPI的输入（资源、技术、支持条件等）是什么、KPI的转换（实现流程、监控节点）是什么、KPI的输出（形态、评价标准等）是什么。7.4.2在分解KPI时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大、二是不负责任的推脱、三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致KPI的分解不能完全到位。7.4.3部门经理是部门承担KPI的第一责任人，在分解KPI时要充分发挥

11、自我思考问题的能力，切忌“等领导分配工作”、“靠领导指示”、“领导怎么说就怎么办”的思想。7.5KPI的发布7.5.1企划质控部在每年12月中旬前将公司KPI指标辞典报公司领导审批，经总经理审批同意后下发给各部门作为下年度各部门KPI考核的依据。7.5.2各部门KPI绩效指标经总经理审批同意后，在总经理办公例会中上予以发布。7.5.3各季度每个部门考核用KPI，由部门、部门分管副总、企划质控部讨论论后确定。7.6CPI的建立7.6.1CPI的制定是一个全方位、多纬度的制定过程，CPI支撑的是公司的基础管理，主要由公司管理制度、管理流程、部门职责和公司部分战略派生的管理指标组成。7.6.2每年C

12、PI指标辞典的建立与调整由企划质控部及CPI专查组共同完成，并由企划质控部于11月底前报公司领导审批，经总经理审批同意后在相关会议中予以公布。7.6.3CPI的设立是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利完成，其在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，CPI也将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，CPI的建立是一个不断改进、不断完善的动态过程。8绩效计划的制定8.1绩效计划的制定包括公司级KPI指标值的设定，部门KPI考核表、CPI考核表、部门KPI工作计划的编制，员工工作计划表（考核表）的编制等内容。8.2公司级KPI的指标值由薪酬考核委员会于12底之前设定，并由总经理在

13、相关会议上对各部门公布。8.3每季度开始后的10日内部门经理与主管领导共同完成部门KPI考核表，部门KPI工作计划，并转交企划质控部，企划质控部将各部门的季度KPI考核表与部门KPI工作计划交总经理审批，经总经理审批后，企划质控部将各部门的KPI考核表及部门KPI工作计划表存盘，并将复印件返回给各部门经理。8.4部门KPI考核表及KPI工作计划确定后，部门经理应组织部门内员工在5日内完成员工工作计划表（考核表）的编制，经部门经理审批通过后，原件保留在经理处，复印件返回给员工。9绩效考核9.1公司的绩效管理体系分为三个层级：副总级以上A层级员工的绩效管理、B层级部门经理级中层管理人员的绩效管理和

14、B层级以下员工的绩效管理。9.2对副总级以上A层级员工的考核。9.2.1副总级以上A层级员工在每一个财政年度结束后，公司办公会应对副总级以上高管人员进行业绩评价，评价的纬度包括两个主要方面：第一是直属部门及分管机构的业绩，第二是个人的技能与职业素养。两部分业绩的加权总和就是高管人员的年度业绩。根据公司管理平台建设推进程度，决定何时及是否采用技能与职业素养的评价。9.2.2副总级以上A层级员工的年度绩效薪酬根据事前签约的标准绩效薪酬、公司绩效成绩分数和本人的年度业绩系数综合进行计算。9.3对部门及部门经理的考核。9.3.1在考核期结束后，按照规定时间，各部门根据本部门实际完成情况进行自评，并报所

15、属副总审核后交企划质控部。9.3.2企划质控部将汇总的考核资料报送总经理，总经理（副总）通过个别或会议的方式，与各部门经理进行绩效沟通。沟通时总经理（副总）需指出该部门存在的问题、缺点，并听取部门经理对本次考核的意见，在达成充分一致后，总经理（副总）在考核表上签字生效。9.3.2企划质控部将总经理（副总）签字后的考核结果汇总，计算部门绩效薪酬，交人力资源部组织发放。9.4对部门内员工的考核；根据部门内部的管理水平建设，由部门经理决定具体执行程度和方法。9.4.1对部门内员工的考核由部门经理组织进行，实行按月/季考核的方式进行。9.4.2由部门经理牵头与企划质控部、人力资源部等部门制定出切实可行的内部考核和分配制度。9.5公司KPI的考核。考核期结束后，企划质控部负责收集相关资料，并计算公司KPI考核的结果，形成文件后报总经理审核。9.6考核周期。根据公司经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：9.6.1A层级高管人员每年度实施考核一次；9.6.2部门经理每季度实施一次；9.6.3其它所有员工每月度