华彩咨询—杭挂集团—杭挂企业绩效薪酬方案（定稿）.ppt

1、杭州杭挂机电有限公司杭州杭挂机电有限公司 薪酬、绩效方案设计薪酬、绩效方案设计 华彩咨询机构华彩咨询机构 二00六年八月 此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制 机密机密 -2-目录目录 一、薪酬、绩效体系设计的总体目标一、薪酬、绩效体系设计的总体目标 二、杭挂员工职级划分二、杭挂员工职级划分 三、员工薪酬体系设计三、员工薪酬体系设计 四、绩效考核体系设计四、绩效考核体系设计 -3-目录目录 一、薪酬、绩效体系设计的总体目标一、薪酬、绩效体系设计的总体目标 二、杭挂员工职级划分二、杭挂员工职级划分 三、员工薪酬体系设计三、员工薪酬体系设计 四、绩效考核体系设

2、计四、绩效考核体系设计 -4-建立体现岗位价值与工作业绩的宽幅薪酬体系，增强薪酬的公平性与激励性建立体现岗位价值与工作业绩的宽幅薪酬体系，增强薪酬的公平性与激励性 重新设计薪酬体系，加大绩效工资在薪酬所占比例，让薪酬与岗位价值更加匹配 设计宽带薪酬体系，突破“岗变薪变”的固有体制，实现薪酬的“小步快跑”，增加薪酬的激励效果 增加员工薪酬与工作业绩的挂钩程度，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬差距 体现价值的薪酬体系，增强公平性体现价值的薪酬体系，增强公平性 建立工作业绩导向的宽带薪酬体系，增强激励性建立工作业绩导向的宽带薪酬体系，增强激励性 -5-建立以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系建立

3、以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系 实现绩效的绩效管理实现绩效的绩效管理 选拔人才的绩效管理选拔人才的绩效管理 针对员工和部门设计量化的KPI考核体系，将公司目标进行量化分解 定期对员工进行量化的业绩考核，并将考核结果与其薪酬挂钩，督促其实现业绩目标 在绩效考核过程中与被考核员工进行绩效面谈，寻找改进员工绩效的方法，保证员工绩效的持续改进，进而使公司整体的绩效持续改进 通过业绩考核区分员工的业绩水平 通过能力考核区分员工的能力水平 选拔业绩水平和能力水平都优秀的员工作为提拔对象，承担更大的责任，为公司创造更多的价值 逐步淘汰业绩和能力都落后的员工 激励员工实现绩效目标激励员工实现绩效目标

4、 提拔人才为公司多做贡献提拔人才为公司多做贡献 -6-目录目录 一、薪酬、绩效体系设计的总体目标一、薪酬、绩效体系设计的总体目标 二、杭挂员工职级划分二、杭挂员工职级划分 三、员工薪酬体系设计三、员工薪酬体系设计 四、绩效考核体系设计四、绩效考核体系设计 -7-对杭挂的岗位以如下对杭挂的岗位以如下1313个大项指标（内含个大项指标（内含5858个小项指标）进行综合评价个小项指标）进行综合评价 1.对企业的影响对企业的影响 2.直接管理对象直接管理对象 3.管理人数管理人数 4.责任范围责任范围 5.工作独立性工作独立性 6.工作复杂性工作复杂性 7.工作创造性工作创造性 8.内部沟通内部沟通

5、9.外部沟通外部沟通 10.任职学历要求任职学历要求 11.任职经验要求任职经验要求 12.工作环境工作环境 13.工作危险性工作危险性-8-评价结果将杭挂现有岗位分为如下十级评价结果将杭挂现有岗位分为如下十级 十级十级 总裁总裁 总裁 九级九级 副总裁副总裁 常务副总裁、副总裁 八级八级 子公司总经理子公司总经理 各子公司总经理 七级七级 总监、主任总监、主任 财务中心总监、战略发展中心总监、技术研发中心中监、对外合作部总经理 人力资源中心总监、运管中心总监、集团办主任、生物机电项目总监 党委副书记、审计监察室主任 六级六级 总监助理、副主任总监助理、副主任 财务总监助理、审计监察室副主任

6、五级五级 主管主管 各中心主管、战略设计员、战略研究员、品质主管、项目技师等等 四级四级 员级（四）员级（四）税务筹划专员、标化工程师、采购管理员、报表管理员、存货管理员等等 三级三级 员级（三）员级（三）计划员、薪资专员、考核专员、文秘、出纳、报关员、基建管理员等等 二级二级 员级（二）员级（二）资料管理员、驾驶员 一级一级 员级（一）员级（一）内勤、门卫、保洁员-9-目录目录 一、薪酬、绩效体系设计的总体目标一、薪酬、绩效体系设计的总体目标 二、杭挂员工职级划分二、杭挂员工职级划分 三、员工薪酬体系设计三、员工薪酬体系设计 四、绩效考核体系设计四、绩效考核体系设计 -10-薪资确定以岗位相

7、对价值为依据，从而解决分配上的内部公平性问题。通过职等、职级的划分和绩效工资的引入构建了薪资合理的浮动空间，从而解决了企业内部的激励机制问题。岗位的薪资确定参照市场标准，解决人才吸引和保持方面的问题。业绩至上 责任与职业化精神 培育执行文化 为满足企业发展战略对各类人才的迫切需要，杭挂薪酬体系的改革应着眼于三为满足企业发展战略对各类人才的迫切需要，杭挂薪酬体系的改革应着眼于三个方面个方面 理顺机制理顺机制 转变观念转变观念 建立以岗位绩效工资为基础的薪酬管理体系，使公司的薪酬管理逐步走上系统化、规范化的轨道。完善体系完善体系-11-此次进行杭挂管理体系薪酬改革的主要目标之一此次进行杭挂管理体系

8、薪酬改革的主要目标之一 强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成提升外部竞争力的强大动力 完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值的潜能 落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司整体的竞争优势 激激 励励 淘淘 汰汰 竞争竞争 竞争竞争 竞争竞争 建立奖优罚劣的薪酬体系建立奖优罚劣的薪酬体系-12-此次进行杭挂管理此次进行杭挂管理体系体系薪酬改革的主要目标之二薪酬改革的主要目标之二 实现公司人力资源管理的良性循环实现公司人力资源管理的良性循环 给优秀的人才以脱颖而出的机会，吸引人才、留住人才 价值最

9、大化：员工满意、客户满意、公司业绩提升、公司价值提升、员工价值提升 薪酬优薪酬优 成本降成本降 业务增业务增 人员精人员精 新人严格把关 淘汰不合格人员 实行总量控制，管住人头总数，降低成本 优秀员工每年都可以得到加薪机会 员工素养提升 队伍士气提高 业绩持续增长 -13-华彩在设计杭挂的薪酬管理体系时主要遵循以下六大原则，以保证方案的切实可行华彩在设计杭挂的薪酬管理体系时主要遵循以下六大原则，以保证方案的切实可行 公平原则公平原则 包括内部公平和外部公平 战略原则战略原则 企业战略体现在薪酬体系设计中 竞争原则竞争原则 为员工提供有竞争力的薪酬水平 差别原则差别原则 员工基本工资和绩效工资区

10、别对待 公开原则公开原则 让员工了解薪酬政策，对自己的报酬心中有数 保密原则保密原则 员工之间薪酬遵循保密原则 杭挂企业杭挂企业 薪酬管理原则薪酬管理原则 -14-薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分 职职 级级 体体 系系 职级安排 升/降职 绩绩 效效 评评 估估 体体 系系 个人考核 整体考核 薪薪 酬酬 体体 系系 固定薪酬 浮动薪酬 基准 系数 根据不同职级确定基薪和福利 根据不同职级确定浮动薪酬的基准 根据个人绩效确定浮动系数 根据个人绩效确定职级升降 确定整体可供分配薪酬总额 绩效管理

11、、岗位体系和薪酬体系的衔接关系绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系 奖金（年终奖金等）长期激励（期权、股权等）-15-企业在引进新的薪酬激励体系时需要控制总体人力成本的增长企业在引进新的薪酬激励体系时需要控制总体人力成本的增长 总体人力成本构成示意图总体人力成本构成示意图 总人事 成本 年度奖励 专项奖励 工资 考虑劳动生产率水平和国内同行业人均人事成本等因素，确定总体人事成本水平 控制总体人事成本从缩减人员规模和调整人事成本金额、构成两方面着手 根据国内劳动生产率水平，从压缩人员规模上控制总体人事成本 在不突破总体人事成本控制的条件下调整工资、福利、年度奖励和利润分享计划的比例，控制固定收

12、入的增长，加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化 总体人力成本控制的原则总体人力成本控制的原则 金额 福利-16-对杭挂的薪酬管理组织机构对杭挂的薪酬管理组织机构，华彩做了较为明确的界定，华彩做了较为明确的界定 1.集团薪酬绩效委员会是薪酬管理的最高决策机构，负责审批薪酬管理制度方案和年度薪酬总额。2.集团总裁负责监督薪酬管理制度的贯彻实施。3.人力资源中心是集团薪酬体系的归口管理部门，负责薪酬制度的建立和完善，组织实施基本工资评估，以及薪酬的考核和造表。4.岗位评估工作小组由集团高级管理人员、人力资源中心总监、相关岗位的直接上级等成员组成，从而保证岗位评估的客观公平。-17-华彩为杭挂设计

13、了三种薪酬体系华彩为杭挂设计了三种薪酬体系 职能等级工资制职能等级工资制 适用于总部中层及以下所有人员及子公司财务部经理 协议工资制协议工资制 适用于杭挂为迎合快速发展需要所引进的特殊人才 经营者年薪制经营者年薪制 适用于杭挂总部副总裁级以上人员及子公司总经理 -18-根据杭挂的实际情况，我们重新优化了杭挂的薪资架构根据杭挂的实际情况，我们重新优化了杭挂的薪资架构 未来的薪酬体系构成未来的薪酬体系构成 绩效工资 总裁特别奖 年终奖金 基本工资 和福利 个人业绩 部门业绩 公司总体业绩 薪酬构成薪酬构成 挂钩依据挂钩依据 利润分享计划 取决于各子公司根据业绩管理合同所完成的绩效情况 总裁特别奖

14、取决于员工的额外贡献（如符合公司倡导的价值行为、产品创新等）年终奖金 取决于公司年度经营绩效 绩效工资 取决于一年中阶段性的岗位业绩 基本工资（含福利）取决于岗位重要性、工作年限所需能力和专业经验、市场同类岗位的工资和福利待遇等情况 福利由企业根据实际情况自主发放 固定固定 收入收入 变动变动 收入收入 个人业绩 利润分享计划 适用群体适用群体 子公司总经理及子公司中层以上人员 全体人员 除子公司总经理以外的其他员工 全体员工 全体员工-19-企业高层管理人员薪资模式设计应引导其以企业长期利益为奋斗目标企业高层管理人员薪资模式设计应引导其以企业长期利益为奋斗目标 充分调动高管工充分调动高管工作

15、积极性作积极性 体现管理体现管理 要素价值要素价值 建立对等激建立对等激 励约束机制励约束机制 引导经营者以企业长期利益为奋斗目标引导经营者以企业长期利益为奋斗目标-20-对杭挂总部副总裁以上人员及子公司总经理，采用年薪制的形式进行薪水支付对杭挂总部副总裁以上人员及子公司总经理，采用年薪制的形式进行薪水支付 1.总部高管人员：总部高管人员：基本年薪基本年薪+绩效年薪绩效年薪+年终奖年终奖（高管具体年薪由杭挂董事会根据实际而定，年薪由基本年薪、绩效年薪两部分组成，两部分比例为60:40；年终奖只有当杭挂年利润超过年初目标时才进行发放，超额可分配利润年终奖具体金额及总部高管计提比例均由杭挂董事会根

16、据企业全年经营业绩进行决定。）2.子公司总经理：子公司总经理：基本年薪基本年薪+绩效年薪绩效年薪+利润分享计划利润分享计划 1）子公司总经理年薪由杭挂董事会根据具体情况而定，年薪由基本年薪、绩效年薪两部分组成，两部分比例为60:40 2）利润分享计划利润分享计划：利润分配总额（当年各子公司结算利润年初制定的各子公司基准利润）累进比率累进比率为：超额完成年初预定的子公司基准利润的10%以下,计提比率为增量的%；超额完成年初预定的子公司基准利润的11-19%,计提比率为增量的%；超额完成年初预定的子公司基准利润的21%-29,计提比率为增量的%；超额完成年初预定的子公司基准利润的30%以上,计提比率为增量的%；计提的具体比例由杭挂董事会每年根据实际情况而定。-21-年薪的兑现办法年薪的兑现办法 1.基本年薪按月平均发放，绩效年薪原则上年底发放，但人力资源中心也可根据企业实际情况进行半年度预发，待年底考核完成后多退少补。2.享受年薪制的员工将按规定接受年度经营业绩的审计和离任审计，如在审计中发现和年薪相关的数据与原申报数不符时，可对享受年薪者的收入予以扣回或增补，没有时效期的约束。如属于弄虚