博思智联-均瑶集团-项目有关问题说明.doc

1、关于项目方案实施的建议和说明一. 方案实施建议计划1. 项目采用分阶段、逐步推进的方式。2. 试行阶段：2002年1月2002年3月底3. 试行推进方式：3.1薪酬级别的进入均瑶乳业股份公司的各职位依据职位评估的结果进入薪酬等级，在等内进入薪酬级别时需要考虑司龄、学历和胜任力三方面因素。因胜任力的评定依据的是阶段时间内的员工业绩平均结果，故在试行阶段，员工的薪酬等级进入一律不考虑胜任力的因素，待试行阶段结束后，将员工在试行阶段内的绩效结果加以平均，再补充定级。3.2 绩效考核与薪酬挂钩的方法3.2.1 职能、管理人员按照正式的绩效管理方案执行，并按比例与绩效工资挂钩3.2.2 销售人员在方案试

2、行期内，为了让销售系统人员逐步适应新的考核体系，同时积累基础数据，为方案的正式实施打好基础。销售人员月度考核按照正式的绩效管理方案的操作方法执行， 考核比例暂时延用职能部门的考核比例，即：6:2:1:1，基本工资占工资总额的60%，月度绩效工资占20%，季度和年度绩效工资各预留10%到期发放，待试行阶段完成后转用正式的绩效管理方案执行。二. 关于体现地区薪酬差异的建议为了提高均瑶人力成本的效力，博思智联以上海市薪酬水平为基准，根据地区薪酬差异系数调整均瑶各地分支机构的薪酬标准，通过强制正态分布的方法，将全国省会城市分成3个级别，省会所在的省内其他城市的级别等同于相应省会城市，并依照相应的薪酬比

3、例对相关机构人员发放薪酬。划分等级薪酬比例等内城市第一等100%沿海及经济发达城市深圳、上海、北京、广州、厦门、珠海第二等85%国内中、东部省会城市，占绝大多数第三等70%西北待开发省份的省会城市银川、西宁、呼和浩特、拉萨在推进地区差异的薪酬发放办法的过程中，建议采用逐步推行的方法从新入职的员工开始推行，在职员工原则上按照原有薪酬标准执行，其中重要职位和员工按照原有薪酬标准执行，在非重要职位和员工中逐步实施三. 关于薪酬试算的问题说明在均瑶认可绩效和薪酬体系基本结构之后，博思智联为了在新的管理体系运行过程中，将因新老系统交替而产生的波动降到最低，依照博思智联惯例和初步预想，工作小组将通过上年度

4、基础数据和下年度业务目标进行整体试算，对预估数值进行细微调整。调整试算工作涉及到业绩目标完成各种程度时，1. 工资总额发放的比例模拟；2. 各基层单位和员工薪酬发放的状况；3. 总额借支和预留的状况等。然而，经过相当长时间的等待，博思智联所获得的数据的数量、质量和时间都有一点不足。经过我们的判断，有些资料在今后数周内仍无法核算精确，从而达不到试算要求。这些资料涉及到：1. 2001年度乳业股份公司所有员工的薪酬发放状况（月、年）基本完备2. 2002年度乳业公司销售体系销售目标省级单元月度详细分解不够完备3. 2002年度乳业公司销售体系人工费用率省级单元精确比例不够完备4. 2001年度乳业

5、公司逾期应收账款明细（分公司）没有得到5. 2002年度乳业股份公司生产计划详细分解没有得到6. 2002年度乳业股份公司生产系统人工费用率精确比例没有得到7. 2002年度乳业公司定编定员确定数额及职位名称基本完备8. 中高层管理人员年薪总额基本完备时值年初，考虑到企业管理者对绩效考核体系与薪酬体系的强烈需求，基于上述原因，博思智联工作小组将依据现有数据，对薪酬体系的各项数值进行大致估算。同时，建议均瑶乳业股份公司从现在起，进入绩效考核与薪酬体系试行期，通过一季度的试行，收集基础数据，逐渐明确各项业绩目标和核算标准，博思智联工作小组依据试行期的运行状况和确切的数据对体系加以调整，以保证体系运

6、行顺利，使之走上正规运行轨道，为下年度全年运行打好基础。四. 关于职位薪酬等级确定的问题说明职位薪酬等级的制定是依据岗位在关键业务流程中为公司创造价值的大小来确定的，即职位评估的结果。均瑶乳业股份公司的职位评估工作是运用职位评估因素表，依据职位目前工作的状态，对知识技能、职位结果、工作责任、监督管理、问题解决、工作环境和人际交往等七个因素进行综合评定得到结果。职位评估最终得分的运用并不是直接乘以相应的系数得到一一对应的薪酬结果，而是通过系统排序，将得分划分成若干分数段，依据每个分数段内职位的平均价值确定薪酬差异，将中层管理干部及以下所有职位均纳入评估系统，保证评价口径一致，充分体现内部公平。均

7、瑶乳业股份公司的职位评估结果经过系统处理共划分出七个等级，职位分布如下表：薪等职位基地股份公司（含外埠和分公司）7销售一、二、三部部长、副部长市场部长6特通部长、品控部长、财务部长、人力资源部长、研发部长、生产部长、销管部长、省级经理、分公司经理5生产部经理、管理部经理销售区域经理、分公司销售经理品控副部长、总经办主任、4生产部、管理部副经理质管部经理、办公室主任奶源科长、设备科长产品经理、广告经理、财务经理、人事经理、储运主管、行政经理、研发经理、大客户主管、计划调度3奶源主管、后勤主管、车间主任、仓储主管、研发人员、电脑管理、车队长、人事专员采购员、业务员、业务主管、业务代表、会计、客户服

8、务、销售分析、销售计划专员、总秘、分公司调度2化验员、工艺员、机电修理工、业务助理、帐务人员、出纳、行政助理、对帐员、司机兼理货、汽车修理工、助理1仓库管理员、储运员、驾驶员、收奶员、搬运工、内勤内勤、司机、储运员、送货员、前台、统计员、开票员、审单员依据职位评估的结果划定职位等级，依据趋势级差确定每个薪等间的比例差异，每个薪等内部依据等比原则确定八个薪酬级别的间距，再与原有薪酬体系进行比较，进行调整，最后确定每个薪等与薪级的额度，以职位评估结果为基础的薪酬体系构建完成。（具体薪等与薪级的数值请参见均瑶乳业股份薪酬体系方案）在整个职位体系中，有部分职位的价值与市场平均价位有一定的差异，建议通过

9、总经理基金调节，包括：市场、财务方面的部分职位。销售分公司的部分司机人员肩负着驾驶员和理货员的双重工作职责，因此，博思智联在职位评价处理时，加入了“司机兼理货”的职位，请均瑶乳业股份公司的相关部门在应用时将其对号入座。在通常企业中，内勤的工作职责应界定在文字输入、收发文件和来往接待，技术含量较低，初中学历即可胜任，然乳业股份公司的部分内勤工作职责超出上述范围，属于助理的职责，因博思智联从职位体系中无法辨别其差异，故在职位评估时将内勤评定于第一等，如其工作职责属于助理，请相关人员将其等级调至第二等。在2001年度均瑶乳业股份公司运用的工资体系中，销售体系的基层管理职位也引进年薪制的概念进行薪酬发放，如区域经理等，薪酬标准制定相对较高，为了保证公司整个销售体系的稳定、高效与持续发展，在新的薪酬体系运行过程中，建议对销售系统基层管理职位在薪等内作特殊调节，以第四级进入，保持原有薪酬标准，增强业务骨干对公司发展的信心，突出体现薪酬体系的激励作用，同时运用绩效考核体系对薪酬加以调节，保证公司付出与回报的平衡。