腾讯人力资源与组织管理体系.pdf

1、腾讯人力资源与组织管理体系CONTENTS01使命、愿景、价值观及总体架构02腾讯COE的特点及实践03腾讯HRBP特点及实践04腾讯SDC特点及实践腾讯的使命愿景及价值观使命通过互联网服务提升人类生活品质愿景最受尊敬的互联网企业价 值 观正直、进取、合作、创新经营理念一切以用户价值为依归管理理念关心员工成长代表腾讯价值观的四种动物长 颈 鹿正直海燕进取鹦 鹉 螺创新犀牛与犀牛鸟合作腾讯视员工为企业的第一财富对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。业务体系微信事业群企业发展事业群互动娱乐事业群移动网络事业群网

2、络媒体事业群社交网络事业群技术工程事业群职能系统WXGCDGIEGMIGOMGSNGWXG/腾讯人力资源体系演变1998.111999.22002.102003.62005.52007.82008.12008.82010.32010.82010.112013.4腾讯公司成立QQ前身QICQ诞生财务人事部成立，1人人力资源部成立，7人人力资源部尝试向BU派出HR，29人腾讯学院成立，40人成立S3线，84人提出“世界级HR”目标，BU所有HR从业者统一回S3,98人正式提出SOE、BUHR、SSC人力资源体系概念，113人成立中心，BU人员归属BU中心，140人人力资源平台部成立，151人发布H

3、R理念：专业、服务、伙伴2014.5WXG人力资源中心成立2015.6S3共计14个部门，正式员工424人*S3是腾讯人力资源条线的简称腾讯HR发展和价值迭代的发展及定位HR1998年-2003年2003年-2009年2009年至今初建期没有设置独立的人事管理部门，逐渐形成以职能为导向的组织结构，出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽发展转型期“员工是企业的第一财富”的观念逐渐深入人心。成立了企业文化管理委员会和腾讯学院，推广企业的价值观加快新人融入公司的步伐。HR三支柱建立期提出建立专家中心、共享服务中心、业务伙伴的三支柱组织架构的概念，形成了客户价值导向的人力资源管理组织结构。2014年共享

4、服务中心升级为共享交付中心。腾讯HR发展和价值迭代HR面临的挑战HR的工作重点HR角色变化标志事件第一阶段19992003建立初步的人力资源管理职能和体系招聘、培训、薪酬、绩效等职能型工作职能专家行政专家人力资源部从财务独立出来第二阶段20032009企业文化面临着被稀释的危险人才储备与培养遇到瓶颈职业发展通道的建立员工发展与成长管理干部和储备人才的培养企业文化的变革战略执行者员工激励者人才培养者职能专家文化管理委员会、腾讯学院成立第三阶段2009至今管理层级增加业务扩大化人力资源需求呈现多元化和差异化对接公司战略推动组织变革提供专业快捷的人力资源服务高效支持一线业务单元人力资源工作战略参与者

5、变革推动者业务伙伴职能专家HRBP团队成立，人力资源平台部成立腾讯HR组织模式腾讯HR体系COESDCHRBPHR专业领域专家：HR战略、政策制定方法论、工具研发与指导公司级HR项目策划和主导HR共享交付平台：区域HR管理的共享业务平台HR信息化建设的IT支撑平台HR运营管理的共享服务平台业务合作伙伴：业务部门专业HR顾问业务部门个性化HR需求满足一站式HR解决方案提供人力资源平台部各事业群HR中心人力资源部腾讯学院薪酬福利部企业文化与员工关系部研发设计侧运营支撑侧业务需求侧职能划分组织设置腾讯三支柱关系图COESDCHRBP战略参与流程优化制度制定确定标准文化培养招聘管理系统培训管理系统薪酬

6、管理系统绩效管理系统外包管理制度落地需求管理业务支撑员工沟通内部客户需求反馈交付服务腾讯HR三支柱体系作用12关键点：制定有战略连接性的HR政策制度，负责方法论、工具的研发与指导，做公司级HR项目的主导者、牵头人，在各专业职能领域推动变革。关键点：诊断并且满足业务部门发展过程中的个性化HR需求，成为业务部门专业的HR顾问，为他们提供灵活的，有针对性的一站式解决方案。关键点：包括HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心以及四个区域人力资源中心。提供面向业务和员工的HR专业服务，搭建HR系统运营体系和功能管控平台。COESDCHRBP发挥前瞻性牵引作用发挥紧贴业务作用发挥体系支撑作用腾讯的

7、三大战略13基于明星产品的内容，跨界实现多领域共生，打造出围绕明星产品的粉丝经济。泛娱乐战略工作重心聚焦在核心能力的建设和持续优化基础服务能力方面。聚焦战略在重要的管理岗位上设置两个人，“成双成对”地搭建起互补的核心领导班子。双打战略基于组织战略的腾讯人力资源两大战略方向COESDCHRBP组织战略聚焦战略泛娱乐战略双打战略人力资源管理战略聚焦战略组织活力 强将+精兵项目：持续引进优秀人才 好成长项目：促进员工职业生涯发展、提升员工的专业岗位成就感和影响力 好回报项目：提升关键人才回报的竞争力 深化提升组织活力项目 正向引导干部行为，激发干部正能量项目 深化干部授权项目 强化沟通项目腾讯COE

8、组织架构COE人力资源部薪酬福利部企业文化与员工关系部腾讯学院招聘调配中心组织发展中心活力实验室长期激励管理组福利管理中心员工薪酬中心薪酬福利综合组绩效管理组领导力发展中心职业发展中心培训运营中心劳动关系组沟通传播组组织氛围组腾讯招聘体系框架人力规划与实施监控具体内容组织公司人力预算：年初预测、年中调整及年末核算各系统、各类、层次人员结构合理性分析根据公司预算滚动招聘计划基础人事信息（职位、职类、部门、人数）准确率人均效益指标确定与核算、监控业界标杆收集人力规划方法论研究招聘管理内部调配（内部人才市场运营）具体内容学生招聘与分配社会招聘猎头及反馈定点挖掘内部推荐招聘质量管理基础高效关系招聘广告

9、网络建设外部人才市场建设渠道建设素质模型猎头行业分析具体内容内部劳动力市场管理组织激活基础项目优先级与投资决策管理配置模型IT平台（人事系统、招聘WEB平台、公司招聘平台）、制度流程、能力建设人力资源合理配置腾讯招聘渠道全景图招聘类型招聘渠道适用范围外部招聘常规网络媒体公司招聘官网外部招聘网站：51job、智联招聘等专业社区、论坛普通岗位招聘会专场招聘会等SNS平台微博、朋友圈、linkedin等所有岗位内部推荐内部员工推荐专业猎头与专业猎头公司长期合作管理岗位、重点岗位、稀缺人才展会营销各类展会、年会、峰会学生招聘选拔优秀毕业生（校招/实习生）内部招聘内部人才市场除管理岗位外的所有岗位主动招

10、聘综合运用多种渠道进行主动挖猎的招聘方法面向特定对象（业务竞争、战略发展）腾讯学院战略定位愿景：成为互联网行业最受尊敬的企业大学员工成长顾问业务发展伙伴企业变革助手构建培养体系培育核心人才整合分享平台提供专项解决方案服务各产业价值链辅助战略落地弘扬企业文化为企业的现在培养人才+为企业的明天培养人腾讯学院培训体系总览图类型经典项目课程体系干部培训现任中层干部培训现任基层干部培训飞龙领航潜龙总监育龙辅导年职业培训针对不同专业族群，提供丰富的职业技能培训课程技术族培训市场族培训专业族培训设计族培训产品/项目族培训为大家提供丰富的通用技能类培训课程新人培训各业务群体展开针对性的新人岗位培训社会招募新人

11、岗前培训校园招募新人岗前封闭培训实习生培养项目毕业生回归日腾讯达人新攀登计划飞跃计划创意马拉松魔鬼训练营名家之声Q-learning平台曾在的海量在线课程供大家学习腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系与干部领导力体系。公司员工依据所从事职位，必须且只能选择对应的某一职位类作为职业发展通道；同时为保证管理人员从事管理工作的同时不断提升专业水平，除总办领导以及EVP以外的所有管理人员必须同时选择市场族、技术族、专业族、产品族的某一职位类作为其专业的发展通道，走双通道发展。管理通道专业技术通道高层管理者中层管理者基层管理者权威专家/资深专家核心骨干有经验者初做者发展路径规划在纵向上，腾讯为员工搭建职

12、业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求级别名称定义6级权威（Fellow）作为公司内外公认的权威，推动公司决策5级资深专家（Master）作为公司内外公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目/领域成功负责4级专家（Expert）作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目/领域，能推动和实施本专业领域内重大变革3级骨干（Specialist）能够独立承担部门内某一方面工作/项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案2级有经验者（Intermediate）作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题

13、1级初做者（Entry）能做好被安排的一般性工作为什么每一级还要设置子等？个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要有持续的绩效表现。每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。1.基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；2.普通等是指完全达到本级别各项能力要求；3.职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。阶梯划分在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道技术族T（T16）产品/项目族P（P16）市场族M（M16）专业族S（S16）软件开发类技术研究类游戏美术类质量管理类设计类技术运营类安全技术类游戏策划类产品类项目类战略类销售类营

14、销类客服类内容类企管类财务类人力资源类法律类公关关系类行政类采购类建筑工程类秘书6级5级4级3级2级1级发展通道设计专业经验绩效表现通用能力专业能力组织影响力专业知识专业技能方法论建设知识传播人才培养腾讯按照通道/职位建立员工专业技术能力标准基本资质能力要求任职标准设计申报类型资历条件绩效条件上次本次1级内晋等0.5年-符合预期及以上1级晋2级2级内晋等2级晋3级3级基础等晋3级普通等0.5年最近两次绩效同时满足以下两个条件：1、至少有一次“超出预期”及以上；2、本次绩效不是“低于预期”。3级普通等晋3级职业等3级晋4级1年4级内晋等2年1.员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对

15、符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会；2.特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工。申报基本资格自愿申报基本资格审核（绩效+资历）能力评审知识考试和行为认证（各通道/各职级能力标准）结果输出及应用在职级评定中，腾讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性。任职评定流程薪酬调整参考培训体系规划职业发展规划绩效发展面谈评定结果应用绩效计划职业发展方向绩效差距分析能力评估选择最重要/急需发展的3-5项能力制定发展规划目标（GOAL）现状（REALITY）规划（WILL）选择（OPTIONS）ROWG绩效发展

16、面谈（PDI）的GROW模型腾讯学院目标导向的飞龙课程设计第一次集中学习认识自己、战略决策、前瞻视野、商业意识等素质第二次集中学习团队管理、变革管理能力等素质第三次集中学习产品能力、拓展视野等素质沙龙分享环节风险管理意识、危机应对技巧行动学习环节跨界思考、前瞻分析、解决复杂问题等能力电脑商战模拟市场营销、用户分析、经营决策、财务等知识干部管理全景图管理干部成长路径 领导力360评估 通过人才盘点九宫格识别后备干部 继任计划评估与选拔 任命：综合绩效、能力、资历 不胜任管理干部的主动管理任命与留用 领导力360反馈 培养与发展：多管齐下培养与发展 帝企鹅腾讯管理干部素质模型标准高层管理者中层管理者基层管理者腾讯帝企鹅领导力模型人才用户激情好学开放正直本着正直的心以激情、好学、开放的态度和行动培养人才，打造精品，创造用户价值腾讯帝企鹅领导力模型的应用发展选拔考核 DC LDI&IDP 领导力360评估 人才盘点 绩效考核 外部管理干部引入 内部管理晋升腾讯组织人才盘点组织架构现任干部核心人才梯队后续行动计划 当前组织架构和人才现状回顾盘点计划执行情况回顾 确定未来组织架构调整规划：职责分工