某软件股份公司薪酬资料-薪酬体系方案-与业绩挂钩的结构化薪酬体系(ppt 43).ppt

1、薪酬体系设计薪酬体系设计-与业绩紧密联系的结构化薪酬体系与业绩紧密联系的结构化薪酬体系目录目录薪酬激励体系建立的原则薪酬激励体系建立的原则薪酬激励体系的设计方案薪酬激励体系的设计方案员工评估及薪资对位员工评估及薪资对位前期调查，前期调查，y y认为认为x x目前还没有形成结构化的薪酬体系目前还没有形成结构化的薪酬体系员工的薪资薪资水平水平现状存在薪资与职责、能力不匹配，个别员工薪酬较高，大部分员工薪酬偏低等内部不公平，外部竞争性不足的问题薪酬管理的角色角色不明确，人力资源部没有履行职责没有薪酬确定和调整的流程流程-“不知道自己何时加薪”薪酬管理存在四大问题薪酬管理存在四大问题 薪酬确定和调整没

2、有标准标准薪酬体系难以起到激励效果薪酬体系难以起到激励效果y y建议建议公司通过确定职位序列、进行职位评估，确定职级区间，公司通过确定职位序列、进行职位评估，确定职级区间，结合市场薪资水平，确定合理的薪酬体系；并建立薪酬管理的结合市场薪资水平，确定合理的薪酬体系；并建立薪酬管理的流程，明确相应的组织角色流程，明确相应的组织角色存在的问题存在的问题 薪酬管理缺乏标准 薪资水平现状存在内部不公平、外部缺乏竞争力的问题 薪酬管理缺乏明确的流程 薪酬管理缺乏相应的组织角色解决方案解决方案确定公司人才战略、职位序列、进行职位评估，确定职级区间，结合市场薪资水平，确定合理的薪酬体系薪酬体系建立薪酬管理的流

3、程流程组织方面组织方面，确定人力资源部作为薪酬管理的主要组织者和责任人，高层管理者为薪酬管理的重要参与者薪酬体系的政策导向需要根据公司发展战略来确定薪酬体系的政策导向需要根据公司发展战略来确定管理规范管理规范市场与服务导向市场与服务导向产品整合导向产品整合导向 员工的薪酬根据这三个导向进行政策性倾斜 保证优秀的员工获得足够的激励，使公司留住优秀人才 形成公司核心骨干层薪酬体系的导向性薪酬体系的导向性说明说明绩效绩效职位价值职位价值市场价值市场价值薪酬体系的建立需要综合考虑职位价值、市场价值、绩效这三薪酬体系的建立需要综合考虑职位价值、市场价值、绩效这三个因素确定，并做到三个公平个因素确定，并做

4、到三个公平职位的相对价值与贡献决定工资级别与奖励级别职位的市场薪资水平是决定职位薪资标准额度的依据公司的绩效与个人的绩效决定具体每个 员工能够获得的最终报酬额度对外公平对外公平对内公平对内公平程序公平程序公平优秀员工及重要岗位的员工获得更多报酬保持一定的市场竞争力，提供员工合理的报酬水平每位员工获得报酬的评价过程是公平的薪酬体系设计考虑的三个因素薪酬体系设计考虑的三个因素薪酬体系追求的目标：三个公平薪酬体系追求的目标：三个公平薪酬激励体系还将体现个人利益与公司利益的结合与兼顾薪酬激励体系还将体现个人利益与公司利益的结合与兼顾1.报酬总额的增长率原则上不超过公司经济济效益的增长率2.员工平均报酬

5、的增长率不超过劳动效率的增长率3.平均增长幅度由公司效益决定但近期的调整需要x支付比较多的成本来解决历史问题，以及结构调整的问题薪酬体系兼顾公司利益原则薪酬体系兼顾公司利益原则说明说明目录目录薪酬激励体系建立的原则薪酬激励体系建立的原则薪酬激励体系的设计方案薪酬激励体系的设计方案员工评估及薪资对位员工评估及薪资对位 人才结构梳理及职位序列人才结构梳理及职位序列 职位评估及职级区间的确定职位评估及职级区间的确定 确定薪资表确定薪资表薪酬体系设计的整体思路薪酬体系设计的整体思路职位序列职位评估薪等表+年度收入规划表职位等级工资调整职位序列各序列中人才结构描述职位评估表成果成果确定职位等级表确定薪等

6、表确定固定与浮动的比例进行对位调整提供调整程序建议与指导员工评估、薪资对位员工评估薪资对位分析与职级体系设计相关的概念与职级体系设计相关的概念职位系列：职位系列：按照不同的职位特性将职位进行分类而形成的结果职等：职等：由于职位的责任与要求的差异而在职位系列内产生的高低层次职级：职级：将某一企业 最高/最低薪资之间的差额人为划分而形成的级别，它是薪资体系中加/减薪的基本单位x x公公司司职职位位序序列列管理族营销族行政族高级职等中级职等初级职等职级1职级2职级3薪资水平高业务族为什么要进行职等设计为什么要进行职等设计 职等设定体现了职位的责任与要求，反映了企业对职位重要性的认识。职等高低与薪资高

7、低直接挂钩，同一职位系列内，职等越高，薪资水平也越高。职等的划分也是设置差异化职级级差的基础。同一职位系列内，高职等相应的职级级差不应小于低职等对应的职级级差。设置职等有利于激励员工的士气，体现职位的责任和要求应与薪资相统一的原则。职位系列、职等、职等职级、职位职级、职级关系示意图职位系列、职等、职等职级、职位职级、职级关系示意图职级级差职等职级跨度1234567810911121314151617181920职等设置是职级设计的基础职级示例围绕人才结构，并根据工作性质、分配方式等的不同，可将围绕人才结构，并根据工作性质、分配方式等的不同，可将x x公公司的所有职位划分四大序列司的所有职位划分

8、四大序列管理族（三个层级）业务族（五个分类）行政族（财务、人力资源、行政等）营销族其中，业务族的职位序列又可分为五个步细分序列，每一序列其中，业务族的职位序列又可分为五个步细分序列，每一序列可划分为若干职等可划分为若干职等项目组织专业业务类软件实现类工程类应用服务类项目/产品经理业务专家客户服务专家121初级23中级高级预备12341234资深y y与与x x共同确定出共同确定出x x公司的主要序列不同职等的标准公司的主要序列不同职等的标准级别应负责任业绩与经历要求关键技能、知识4系统级工程实施标准/规范的制定总结、提炼、制定不同类型项目实施的标准架构模板承担对应用系统进行架构设计制定应用系统

9、细化拆分流程，并对流程实施进行控制指导实施计划的制定3年以上大型项目的管理与实施能力完整参与12 个以上大型石油项目至少一年以上应用设计工作经验，完成过3个项目熟练掌握软件工程的思想项目管理能力系统分析能力熟悉石油业务和业务流程全面了解公司的技术体系3高级进行系统分析、应用分析、数据分析、功能分析，提交工程设计报告对系统集成组装结果 的相关部分进行验收提交应用测试报告制定实施计划对应用系统进行整体验收/监控，提交系统测试报告至少作过系统集成组装经验完整参与定制的所有环节、功能作过6个以上的项目，3个项目完成集成组装熟悉使用应用设计工具软件系统分析能力了解专业知识了解软件工程精通数据库相关知识一

10、门语言熟练掌握，了解其他编程工具相当了解JPB平台2中级根据工程设计报告，分解模块负责定制调度、指导组织实施系统测试、提交环境测试报告、系统集成度测试报告负责及时测试定制系统至少一年定制经验至少参加过3个以上相应部分的定制工作了解公司的组件对JPB平台定义有初步了解熟悉数据库操作和应用能力组织协调能力1初级承担具体产品的定制组件性能测试功能测试提交功能测试报告无特殊经历要求数据库相关知识工程类成果举例x x公司的主要职位序列的职等标准，详见公司的主要职位序列的职等标准，详见x业务专业类业务专业类软件实现类软件实现类应用服务类应用服务类产品经理产品经理项目经理项目经理市场类市场类工程类工程类主要

11、职位序列主要职位序列x薪酬体系附件一详见x薪酬体系附件一：目录目录薪酬激励体系建立的原则薪酬激励体系建立的原则薪酬激励体系的设计方案薪酬激励体系的设计方案员工评估及薪资对位员工评估及薪资对位 人才结构梳理及职位序列人才结构梳理及职位序列 职位评估及职级区间的确定职位评估及职级区间的确定 确定薪资表确定薪资表确定了职位序列后的主要工作是对现有职位进行分析和评价确定了职位序列后的主要工作是对现有职位进行分析和评价职位说明职位评价职位分析是对某一职位的工作职责、权利和义务等进行明确规定，对组织内的工作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平及其它素质提出合理要求的过程职位分析的结果要形

12、成书面报告，即职位说明书，作为指导工作、评价职位重要性以及绩效考核等的重要依据根据职位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对职位进行综合评价，确定职位在职级序列中的等级。职位评价以职位为对象，而非评价担任该职位的人员。职位评价的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整。量化评定每个职位在x的相对重要性常用的几种职位评价方法常用的几种职位评价方法职位排序法职位排序法职位分类法职位分类法因素比较法因素比较法其实施步骤是：（1）选择工作评价者和需评价的工作；（2）取得工作说明书；（3）进行评价排序。其实施步骤是:(1)选择很多组织中都普遍存在的标尺性工作;(2)把一个工作类

13、别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素;(3)确定各种标尺性工作在各种补偿因素上应得到的基本工资;(4)将非标尺性工作同标尺性工作进行比较，将非标尺性工作在各种补偿因素上应得到的报酬金额加总，即得到非标尺性工作的基本工资。其实施步骤是：(1)确定职位类别的数目；(2)对各职位类别的各个级别进行定义；(3)将被评价职位与所设定的标准进行比较，将它们定位在合适的职位类别中的合适的级别上。评分法评分法其实施步骤是：(1)进行职位分析，准备职位说明书；(2)选择评价标准并进行定义；(3)确定各种评价标准的重要性程度；(4)建立结构化量表（又称评分体系）；(5)在各种等级中，选择若干职位做为标尺性职

14、位。几种常用职位评价方法的比较几种常用职位评价方法的比较职位排序法因素比较法职位分类法评分法适用的场合职位设置比较稳定公司规模小能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准公共部门和大公司的管理工作各个职位的差别很明显职位设置不太稳定职位雷同性小对精确度要求较高优 点简单方便，容易理解和操作节约成本能够直接得到各个职位的薪酬水平简单明了，容易被员工理解和接收避免出现明显的判断失误能够量化，可以避免主观因素对评价工作的影响可以经常调整缺 点职位和职位之间进行比较时，所使用的标准比较宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个职位的细节都非常熟悉；只能排列各个职位价值的相对次序，无法回答各个职位之间的价值差距

15、。该方法不仅要求得到市场上标尺性工作的薪酬水平，还要求不断根据市场的变化进行更新，所以这种评价方法是应用最不普遍的一种；成本相对较高划分类别是关键，划分过少，就难以准确地区分职位的价值；划分过多，对各种职位等级进行定义就是一个非常复杂的工作；成本相对较高设计比较复杂，对管理水平要求较高；成本相对较高。比较结果 结合结合x x的实际和公司的意愿，的实际和公司的意愿，建议选择评分法，y提供国际IT行业流行的HAY模型来进行评估在职位系列、职等划分及现有职位按职等归位后，结合公司的在职位系列、职等划分及现有职位按职等归位后，结合公司的实际，运作实际，运作HAYHAY评分法评估，得到相应评估分数，确定

16、职位等级评分法评估，得到相应评估分数，确定职位等级管理系列职位3职位1职位2职位4初级中级高级职位该职等评价标准职位15=900分职位10=400分职位6=170分根据职等内职位工作性质及特点，从知能、解决问题和应负责任三个方面来建立评分标准举例职位评估分数与职位等级对应表分数职位等级级差分数职位等级级差-1505501361-15611920015120061562-17622020125071763-196321251-30183013769751963-228922325377-452102290-2615232616-294124453-52811529-604122942-326725605-73013125731-8561485798215983-1108161109-1234171235-136018通过部门经理以上人员广泛参与的职位评估会，对公司的职通过部门经理以上人员广泛参与的职位评估会，对公司的职位（含职等）进行了评估位（含职等）进行了评估详见x薪酬体系附件二：职位评估记录职位评估讨论会职位评估讨论会成果成果后又结合现在薪酬水平、历史贡献、职位替代性、不同业务的后又