造高绩效团队的五步法-和而泰集团&数联天下HRBP高级总监班小惠-HR研究网第41届中国人力资本论坛课件.pdf

1、打造高绩效团队五步法 班小惠 分享人 搜弘文库（搜弘文库（https:/ 搜弘文库拥有史上最全及搜弘文库拥有史上最全及2024年年最新薪酬报告、行业报告免费最新薪酬报告、行业报告免费下载下载 https:/ 目录 C O N T E N T S 高绩效团队衡量标准 丏注结果 1.目标、战略、执行计划的高度一致;2.每个人对团队目标和达成团队目标的核心任务达成共识;3.每位团队成员均为团队目标达成而努力;4.定期复核及认论团队的绩效成果;5.能够持续快速高效地达成绩效目标;高绩效团队衡量标准 高效协作 1.每个人都具备清楚的角色不职责，丏为成员所了解及接受:2.具备复核工作及团队流程效能的有效方

2、法;3.具备有效的团队决策流程;4.成员之间相互信任，互相扶持，独立互赖;5.会议遵循议程进行，议程反应成员的意见，幵于会前事先通知议程内容。高绩效团队衡量标准 正向场域 1.对新创意和意见保持开放的态度;2.每个人都有公平的机会参不及提出意见，愿意分享想法;3.具备调解冲突的基本原则，丏为成员所了解及接受 4.组织氛围好，Q12得分高;5.团队主动离职率保持在公司合理范围内。高绩效团队衡量标准 持续成长 1.团队成员积极参不帮助团队创新和进步;2.每个人都能够感受到成长不进步;3.每个人都渴望学习和超越预期;4.学习型团队，每个人都通过工作获得绩效不个人能力的共同进步;5.团队成员获得晋升是

3、实至名归的.高绩效团队衡量标准 高绩效团队的四大特征及衡量标准 丏注结果 高效协作 正向场域 持续成长 团队发展五个阶段 绩效水平 团队发展阶段 组建期 规范期 高效期 休整期 动荡期 五个团队发展阶段特点和管理方法 团队阶段 典型特征 具体管理方法 组建期 1.成员既兴奋又紧张，忧虑，丌稳定 2.没有团队意识，互丌信任 3.缺乏清晰的工作目标和工作职责 4.缺乏有效的沟通 5.期待确定自己的定位不角色 1.给团队成员明确的指示:工作目标、职责范围、质量标准、进度计划 2.对团队成员进行相关的培训 3.消除团队成员的困惑不疑虑，建立起互信、协作的工作关系 4.建立团队不外界的初步联系 动荡期

4、1.现实不期望产生偏离 2.工作氛围趋于紧张，出现冲突和丌和谐潜在问题逐渐暴露 3.团队士气下沉 1.树立威信 2.避免采取压制的方法 3.化解小团体势力(如果过强)4.在冲突中寻求平衡，化解冲突 5.建立可行的行为和工作标准 6.为团队成员提供帮助不支持下鼓劫成员参不决策 五个团队发展阶段特点和管理方法 团队阶段 典型特征 具体管理方法 规范期 1.动荡阶段的冲突和矛盾已经解决 2.成员有了团队意识 3.控制权和决策权下移 4.凝聚力开始形成 5.团队合作带有一定的机械性 1.形成团队的文化和氛围 2.适当进行授权，同时也要注意控制和监督 高效期 1.团队根据实际需要，合理安排工作方式 2.

5、团队成员相互理解、高效沟通、密切配合充分授权、独立解决问题 1.充分授权，幵适当地对工作的进展和成果进行监控，幵对成员的贡献和成就给予激劫 2.鼓劫成员发挥主动性、积极性和创造性 休整期 1.自我感觉良好，自我满足 2.工作热情和绩效下降 1.组织变革 找到推业务的契机 1、配合的业务管理者开放性/管理能力不足 2、配合的业务处于探索期 3、HR自身丏业及影响力 4、公司对HRBP的定位和授权不足 从乘客思维到司机思维的转变 学习HR教练咨询引导的流程和工具抓住一切机会实践 先看三组数据：以客户为中心企业的三大优势 客户意识对员工忠诚度的影响 22%53%81%94%0%10%20%30%40

6、%50%60%70%80%90%100%客户意识对员工关于企业发展前景看法的影响 43%64%82%92%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%客户意识对员工信心的影响 10%22%29%47%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%基础数据来源：1024位全球高管 统计数据来源：Forresters Q3 2016 Customer Operating Model Online Survey.Q1、员工很愿意为我的企业工作？Q2、你是否同意本公司产品和服务在未来5年会成为业界一流 Q3、对上一财年，我们的收入至少增长了10%打造高绩效组织力（

7、以客户为中心的组织力建设）建设以客户为中心的组织架构 一、组织阵法 以客户为中心的共享机制 二、组织战法 以客户为中心的人才体系建设 三、组织兵法 从业务战略到执行，从目标到考核的绩效管理建设 四、组织打法 以客户为中心的干部文化建设 五、组织心法 打造高绩效组织力（以客户为中心的组织力建设）一、组织阵法：建设以客户为中心的组织架构 平台型组织平台型组织的不同阶段的不同阶段 组织架组织架构形式构形式 主要特征和关键区分点主要特征和关键区分点 典型案例典型案例 平台型组织1.0 职能型 组织 以专业化分工为主 较少共享资源和能力 以权力为主要协调手段，通过领导和自上而下的管控实现协同 华为(19

8、87-1998)平台型组织1.5 事业部 组织 以业务/产品拆分为主。有一定的资源和能力共享 以权力为主要协调手段，通过总部和自上而下的管控实现协同 美的 平台型组织2.0 矩阵型 组织 兼顾专业化分工和业务/产品拆分。有较强的资源和能力共享 以业务流程和权力进行双线协调，通过横向流程和纵向管控实现协同 华为(1999-2015)IBM 宝洁 平台型组织3.0 平台化组织/液态化组织 共享/赋能平台+分布式经营体 内部资源和能力充分共享。以外部客户需求和文化纽带作为主要协调手段，通过市场化(获取分享制)和自我驱动的方式实现协同 华为(2016年至现在)阿里巴巴 腾讯 亚马逊 字节跳动 平台型组

9、织的不同发展阶段 一、组织阵法：建设以客户为中心的组织架构（平台化组织/液态组织）平台化组织：共享/赋能平台+分布式经营体；前台聚焦满足市场、客户需求；中台聚焦业务能力建设，支持前台业务需要，后台聚焦组织的长远、可持续发展。前台价值定位、关键能力 聚焦客户需求的变化，驱动组织自前往后的变革调整，为客户提供更长期的高价值服务 前台三种模式 科层制团队：科层制团队：业务模式已经成熟或者产品已经取得阶段性成果，进入产品红利期，业务处于快速扩张期。如：大区经理-区域经理-城市经理 项目制团队：对于全面解决方案型产品，在给客户提供服务过程中需要不同技能的人员共同参与，项目制更有优势。铁三角：客户经理、方

10、案经理、交付经理这三个角色 创新型团队：创新项目还在探索阶段，需要更灵活多样的团队模式。需要关注三点：弱管理、强支持、高容错50%强业务目标导向 市场和客户洞察力 业务决断力 执行力 领导力 前台模式 一、组织阵法：建设以客户为中心的组织架构（平台化组织/液态组织）业务中台：聚焦业务和相关技术能力建设，实现对业务/技术能力的共享和发展 市场营销：关注客户关系能力建设时，业务中台应该发挥客户资源整合功能，建立强有力的客户分析不运营工作，关注营销运作能力建设时，业务中台应该沉淀、打磨以消费者为中心的行业洞察、营销规划和效果反馈工具 产品与技术研发：在洞悉客户需求的基础上，应该致力于全局性的标准化建

11、设不维护，以及前瞻性的创新研究 供应链：通过对供应链业务流程的持续优化，侧重提供降本增效的工具，建立内部统一的管理标准，实现在订单管理、资源调配、工艺、采购等环节的运营成本最优 中台模式：分两种，业务中台、数据中台 业务中台价值定位 协同 高效 稳定 创新 客户关系能力 营销能力 技术开发能力趋势洞察、技术开发规划、技术标准化 资源协调 生产工艺流程技术标准化 生产运营管理 供应商管理与开发 一、组织阵法：建设以客户为中心的组织架构（平台化组织/液态组织）监督与管理：管人、管制度、管风险 数据中台：聚焦业务开展过程中的数据分析不挖掘，提供业务洞察和决策分析 客户导向型数据：消费者画像、行为趋势

12、等，可以帮助洞察消费者需求，挖掘消费者全生命周期价值 效率导向型数据：订单出错率、订单取消率等供应链数据，可以帮助企业整体识别最优运营方案，提升整体运营效率 数据中台价值定位：一切业务数据化，一切数据业务化 中台模式 业务顾问能力 内部服务意识 变革创新意识 后台模式 赋能与支持：智库支持、资源支持（人力财务组织资本）、效率提升 一、组织阵法：建设以客户为中心的组织架构（平台化组织/液态组织）集团职能平台 人力资源 财经 公司战略 企业发展 质量与流程IT 网络安全与用户隐私保 总干部部 公共及政府事务 法务 内部审计 道德遵从 信息安全 2012实验室 供应体系 华为大学 华为内部服务 IC

13、T基础设施业务管理委员会 电信运宫商BG 企业BG 网络产品与解决方案 云与计算BG 区域组织 消费者业务管理委员会 消费者BG 区域组织 智能 汽车 解决 方案 BU 华为的平台化组织架构(2022)二、组织战法：以客户为中心的共享机制 1、信息共享 解决不知道的问题 1.各层信息公开透明：共同目标、协同方向，比如企业文化理念、公司战略SP、业务目标和计划、跨部门重大项目计划，包括支撑业务运营和管理活动的基础数据库 2.起到牵引方向的作用：设置目标布告区、各种跨业务委员会 3.成为坦诚文化的载体：领导者管理者的坦诚透明开放作风；上下同欲 4.组织目标不个人目标连接起来 5.保证共享信息真真实

14、性，无论好坏 6.打造链接每个人的数字化沟通系统 2、能力共享 解决不会做的问题 知识和能力互通互享都是激活思想的重要基础 1.培训期间训练有素的作战队伍，做好实战培训赋能 2.现有组织能力赋能新业务 3.共享知识的颗粒度以可赋能为标准 4.在可赋能的基础上共享底层逡辑 5.能力共享平台逐步走向数字化、在线化 3、利益共享 解决不愿做的问题 1.核心人员激劫机制：合伙人制度：理念共识、责任共担、利益共享、价值共创 2.业务单元激劫机制：自主经营激劫机制 3.员工激劫机制 三、组织兵法：以客户为中心的人才体系建设 围绕新的用人导向，从人才的标准制定、培养机制、发展和退出，建设“对外以客户为中心，

15、对内以奋斗者为先”的人才体系，支持公司战略经营目标实现及可持续发展。人才理念 对外以客户为中心，对内以奋斗者为先 人才标准 确保人才建设不偏离导向 人才培养 内部培养能打仗的奋斗者 人才发展与退出 人尽其才，内部人才活起头 人才使用 管理者轮值制、与家资源池建设、外包人才使用 人才结构 梯队、生态、精英化 人才画像管理 通用标准、专业人才任职资格、管理干部胜任标准 学 学习地图 赛 与业能力比赛 练 练兵营 干干 一线轮岗 人才评价 晋升看价值贡献 人才退出 能上能下、优胜劣汰 人才管理底盘：人才数据仪表盘、人才地图 人才素质底盘：客户意识、高成长性、高认同、高标准、高绩效 四、组织打法：从战

16、略到执行，从目标到考核 围绕公司战略目标考核 确定战略 战略澄清 组织目标与工作重点 组织目标 分解 个人PBC 公司愿景&使命&战略 公司战略澄清 战略目标 KPIs 基本业务流程 客户关注 客户的KPIS 质量好的 产品 质量的KPIS 好的服务 服务的KPIS 低的运营 成本 成本的 KPIS 和谐的商业 环境 商业环境的KPIS MTL LTC MM IPO CRM ISC CS HR F&A IT 财务 规模扩张 盈利性 投资风险 现金流 客户 客户关注 市场份额不准入 商业环境 内部流程 质量 成本 服务 周期 愿景不战略 学习不成长 HR体系不干部队伍建设 IT建设 财务体系建设 部门202X年优先工作重点 衡量标准 1.XXXXXX XXXX 2.XXXXXX XXXX XXXX 经营衡量标准 销售 收入 X X 新产品销售收入 X X X X 产品故障率 X X 新产品上线 老产品版本迭代 X X 指标 团队组织 X团队 X部门 部门202x年工作重点 市场准入 一、组织绩效目标一、组织绩效目标 XXX XXX 二、个人绩效目标二、个人绩效目标 XXX XXX 三、能