汇仁集团项目思路建议书（合同附件一）.ppt

1、九略管理顾问公司九略管理顾问公司 20012001年年1010月月2929日日 汇仁集团汇仁集团 管理咨询项目思路建议书管理咨询项目思路建议书 此建议书是九略管理顾问公司根据对汇仁集团的初步了解而制作，其所有内容仅能作为项目正式思路的参考，项目最终思路与方案以九略管理顾问公司向汇仁集团提交的正式报告为准。汇仁集团管理咨询合同附件一 目目 录录 一、汇仁发展历程审视一、汇仁发展历程审视 二、迅速进入稳健发展期的关键二、迅速进入稳健发展期的关键 三、实现惊险艰难一跃的思路三、实现惊险艰难一跃的思路 四、咨询内容与初步思路四、咨询内容与初步思路 五、关于九略五、关于九略 一、汇仁发展历程审视一、汇仁

2、发展历程审视 年份年份19941994199519951996199619971997 19981998199919992000200020012001厖.20052005销售收入销售收入 3200万 万 6200万 万 9000万 万3亿 亿5亿 亿10.5亿 亿 15亿 亿 预计预计15亿左右亿左右50亿50亿创业期 高速发展期 应当成为 稳健发展期 发展阶段划分发展阶段划分 一、汇仁发展历程审视一、汇仁发展历程审视 第一阶段：创业期第一阶段：创业期 销售收入 94 95 96 97 以97年销售收入的跳跃性增长为标志结束创业期。创业期特点：创业期特点：缺乏市场认可的主打产品 资金短缺 无

3、品牌影响力 依靠企业家的毅力与耐力推动企业成长 一、汇仁发展历程审视一、汇仁发展历程审视 第二阶段：高速发展期第二阶段：高速发展期 销售收入 97 98 99 2000 2001 以2001年预计销售收入增长趋缓为标志结束高速增长期。高速增长期特点：高速增长期特点：形成了两个主打产品 拥有相对稳定的市场 现金流量充沛 形成具有全国影响力的品牌 企业规模迅速扩大 企业信心不断增强 高速发展期的特点引发了一系列现象：高速发展期的特点引发了一系列现象：企业注意力高度关注于两个主打产品 出于多种原因形成非集团化的企业群 企业大量投资，并面临越来越大的诱惑 开始形成远大的战略目标 一、汇仁发展历程审视一

4、、汇仁发展历程审视 第二阶段：高速发展期第二阶段：高速发展期 一、汇仁发展历程审视一、汇仁发展历程审视 第三阶段：？第三阶段：？根据企业战略目标，第三阶段应当是稳健增长期，该阶段年均销售收入增长率达到27%即可。然而，由于多方面的原因，企业高速增长所掩盖的矛盾从企业高速增长所掩盖的矛盾从2000年年开始已逐渐显性化。开始已逐渐显性化。2000年企业已进行了调整，而2001年则开始进一步调整。能否顺利度过调整时期并进入稳健发展期是企业关注的重点问题。在汇仁集团两年调整时期内，企业开始反思以下问题：企业目标 企业战略 企业秩序 一、汇仁发展历程审视一、汇仁发展历程审视 显性化的几对矛盾显性化的几对

5、矛盾 产品生命周期与企业永续经营的矛盾 企业信心与企业能力的矛盾 原有的经营管理积淀与专业化职业管理的内生性需求的矛盾 地区性人才结构与全国乃至全球性经营所需人才的矛盾 一、汇仁发展历程审视一、汇仁发展历程审视 产品生命周期与企业永续经营的矛盾产品生命周期与企业永续经营的矛盾 汇仁对肾宝和乌鸡白风丸的依赖程度太高 肾宝和乌鸡白风丸对汇仁的综合产出能力不足 企业积累起来的资源优势得不到充分发挥 企业经营风险增大 企业信心与企业能力的矛盾企业信心与企业能力的矛盾 战略思考与战略规划能力不匹配 战略规划与战略实施能力不匹配 战略实施与战略管理能力不匹配 有关的两个概念：有关的两个概念：企业资源：指企

6、业拥有的各种资源，分类如下 刚性资源：指企业拥有的人、财、物；软性资源：指企业拥有的知本、信誉、网络；隐性资源：指企业拥有的机制、文化。企业能力：在隐性资源作用下，刚性资源和软性资源的利用效果和效率。一、汇仁发展历程审视一、汇仁发展历程审视 企业信心与企业能力的矛盾企业信心与企业能力的矛盾 一、汇仁发展历程审视一、汇仁发展历程审视 现有的经营管理积淀与专业化职业管理的内生性需求的矛盾现有的经营管理积淀与专业化职业管理的内生性需求的矛盾 决策人与执行人的冲突 新员工与老员工的冲突 横向协作的冲突 授权与反授权的冲突 个体需求与企业管理能力的冲突 薪酬管理与绩效管理的冲突 现实管理对领导风格的挑战

7、 企业整体沟通的障碍 一、汇仁发展历程审视一、汇仁发展历程审视 地区性人才结构与全国乃至全球性经营所需人才的矛盾地区性人才结构与全国乃至全球性经营所需人才的矛盾 企业综合素质企业综合素质 经营能力 市场能力 管理能力 一流的经营人才 一流的管理人才 一流的市场人才 一流的研发人才 一流的技术人才 一流的企业一流的企业 二、迅速进入稳健发展期的关键二、迅速进入稳健发展期的关键 汇仁发展历程审视回顾汇仁发展历程审视回顾 创业期 高速成长期 战略目标？调整如何迅速到位？二、迅速进入稳健发展期的关键二、迅速进入稳健发展期的关键 实现惊险艰难一跃实现惊险艰难一跃 汇仁目前出现的问题是企业发展历程中的相对

8、必然 汇仁进入了发展的一个关键性阶段-惊险艰难一跃 由赚钱到做企业的惊险艰难一跃 由个人意志到法人意志的惊险艰难一跃 由主观股东财富到客观社会财富的惊险艰难一跃 二、迅速进入稳健发展期的关键二、迅速进入稳健发展期的关键 阻碍汇仁惊险艰难一跃成功的关键性因素是阻碍汇仁惊险艰难一跃成功的关键性因素是-观念观念 观念是生产力、观念是竞争力观念是生产力、观念是竞争力 法人观念 法人观念 市场观念 经营观念 管理观念 二、迅速进入稳健发展期的关键二、迅速进入稳健发展期的关键 汇仁具备了惊险艰难一跃成功的良好基础汇仁具备了惊险艰难一跃成功的良好基础 良好的宏观环境 良好的财务环境 良好的治理结构 良好的经

9、营管理团队 三、实现惊险艰难一跃的思路三、实现惊险艰难一跃的思路 明确企业战略、实现两个转变明确企业战略、实现两个转变 企业家的转变企业家的转变 企业发展基础的转变企业发展基础的转变 经营产品产品 经营企业企业 以个人能力个人能力为基础 以企业能力企业能力为基础 实现战略目标 塑造百年企业 经营产品向经营企业的转变经营产品向经营企业的转变 三、实现惊险艰难一跃的思路三、实现惊险艰难一跃的思路 明晰企业战略业务单元（SBU），企业家将SBU做为产品来经营 形成基于SBU的企业集团架构，以利于企业家的经营运作 决策系统与管理系统相对分离，使企业家有更多精力考虑企业发展问题 构建职业化高管层，保证日

10、常经营的高效运作 以个人能力为基础向以企业能力为基础的转变以个人能力为基础向以企业能力为基础的转变 三、实现惊险艰难一跃的思路三、实现惊险艰难一跃的思路 构建企业基础管理平台 完善各企业组织架构 明确各部门职责及相互关系 完善考核激励机制与薪酬体系 构建强大的企业文化 企业家风格对企业能力的良性影响 咨询内容咨询内容 四、咨询内容与初步思路四、咨询内容与初步思路 企业战略澄清 集团管理架构 基础管理平台 战略问题战略问题 Q1：向“谁”卖“什么”？市场、产品？Q2：靠“什么”卖？市场价值链的内部截取？Q3：需具备“什么”能力 核心竞争能力？企业战略澄清企业战略澄清 四、咨询内容与初步思路四、咨

11、询内容与初步思路 战略投入战略投入 人人 财财 物物 +刚性投入刚性投入 知本知本 信誉信誉 网络网络 +软性投入软性投入 机制机制 文化文化 +隐性投入隐性投入 +企业战略澄清企业战略澄清 四、咨询内容与初步思路四、咨询内容与初步思路 战略产出战略产出 利利 润润 刚性产出刚性产出 知本知本 信誉信誉 网络网络 +软性产出软性产出 隐性产出隐性产出 +机制机制 文化文化 +企业战略澄清企业战略澄清 四、咨询内容与初步思路四、咨询内容与初步思路 发展目标发展目标 发展目标发展目标 发展目标发展目标 发展目标发展目标 战战 略略 制制 定定 战战 略略 制制 定定 战战 略略 制制 定定 学习学

12、习 消化消化 积累积累 评价评价 学习学习 消化消化 积累积累 评价评价 学习学习 消化消化 积累积累 评价评价 企业战略澄清企业战略澄清 四、咨询内容与初步思路四、咨询内容与初步思路 企业战略澄清企业战略澄清 四、咨询内容与初步思路四、咨询内容与初步思路 5年战略目标：2005年实现销售收入50亿元人民币 业务定位：健康产业，按产业链拓展 业务选择：中药原材料生产分销 中成药生产分销 医药流通 每个业务方向形成一个或几个战略业务单元 客户客户 公司战略规划公司战略规划 人力资源和企业文化人力资源和企业文化 公司公司ITIT建设、财务管理建设、财务管理 间接增值间接增值 直接增值直接增值 种植

13、 加工加工 服务服务 分销分销 物流物流 销售销售 和和 市场市场 利润利润 利润利润？四、咨询内容与初步思路四、咨询内容与初步思路 战略澄清：中药战略澄清：中药GAP基地核心价值流程的确定基地核心价值流程的确定 客户客户 公司战略规划公司战略规划 人力资源和企业文化人力资源和企业文化 公司公司ITIT建设、财务管理建设、财务管理 间接增值间接增值 直接增值直接增值 研发研发 生产生产 服务服务 分销分销 物流物流 销售销售 和和 市场市场 利润利润 利润利润 四、咨询内容与初步思路四、咨询内容与初步思路 战略澄清：中药生产核心价值流程的确定战略澄清：中药生产核心价值流程的确定？类型类型 零售

14、型零售型 分销型分销型 客户客户 公司战略规划公司战略规划 人力资源和企业文化人力资源和企业文化 公司公司ITIT建设、财务管理建设、财务管理 间接增值间接增值 直接增值直接增值 产品运作产品运作 物流物流 服务服务 客户管理客户管理 技术技术 销售销售 利润利润 利润利润 门市销售门市销售 渠道管理渠道管理 顾问销售顾问销售 四、咨询内容与初步思路四、咨询内容与初步思路 战略澄清：医药流通核心价值流程的确定战略澄清：医药流通核心价值流程的确定？四、咨询内容与初步思路四、咨询内容与初步思路 集团管理架构集团管理架构 根据企业战略及战略业务单元组合情况，确定以何种方式构建集团，即进行集团架构的定

15、位集团架构的定位。集团类型集团类型 集团主要特点集团主要特点 投资控股集团 以资本收益率为主要指标投资并管理 职能管理集团 对公共的控制性职能进行管理与控制 产业控股型集团 集中控股某几个产业，构建产业竞争优势 经营性集团 集团做为旗舰进行经营管理 选择何种集团构成模式必须根据所处行业特点、企业历史情况、企业发展战略及企业家特点等因素，在进行综合评估后确定。同时，某一个企业集团可能同时是两种以上集团类型的混合体。四、咨询内容与初步思路四、咨询内容与初步思路 集团管理架构集团管理架构 非集团化的企业群 以核心企业为主体的 经营性集团 以利润为目标、以税务筹划为目标、以资本运作为目标、以规避政策限

16、制为目标 实际经营运作与其它目标企业的分离 核心企业与集团中心二位一体 产业控股集团 形成独立集团中心 产业投资方向 几个核心企业 四、咨询内容与初步思路四、咨询内容与初步思路 集团管理架构：集团中心设计框架集团管理架构：集团中心设计框架 集团中心，即总部职能机构，其核心任务是通过服务与管理争取为所属企业创造最大价值。为此，必须正确回答如下问题：集团中心应该如何设计？如何运作？主要职责是什么？首要战略和组织任务是什么？同各个企业的关系是什么？组织机构 支持系统 沟通机制 决策层风格 集团中心集团中心首要任务首要任务 企业战企业战 略目标略目标 集团中心集团中心操纵杠杆操纵杠杆 集团中心设计框架 四、咨询内容与初步思路四、咨询内容与初步思路 构建基础管理平台构建基础管理平台 构建基础管理平台的几个核心管理体系 财务管理体系 预算管理体系 绩效管理体系 薪酬管理体系 大大 财财 务务 观观 念念 功能定义：功能定义：以公司的财和物为管理对象以公司的财和物为管理对象 以预算控制为起点以预算控制为起点 以资产的使用效率以资产的使用效率/效益为目标效益为目标 以控制财务风险为根本以控制财务风险为