某集团任职资格等级制度-14页.doc

1、*集团任职资格等级制度目录第一章总则第二章任职资格的分类与分层第三章任职资格管理第四章附则附件页数第一章第一章总则第一条目的为提高*集团人力资源管理的规范化水平，强化内部人才竞争机制，促进人力资源的合理开发与使用，在集团内部构建科学、合理的人力资源管理框架，理顺管理秩序，规划员工的职业发展通道，为集团其他人力资源管理制度建立规范的运作平台，特制订本制度。第二条性质本制度是人力资源管理制度系统的基础性文件，是集团导入新的人力资源管理制度体系的切入点，它为人力资源规划与开发、人事考核、晋升、工资报酬、培训等其他制度的构架提供了依据。第一章总则第三条基本原则1- 认同企业文化与身心健康是任职资格的基

2、本条件； 2- 依据能力与贡献确定任职资格等级； 3- 依据“学历”与“经历”确定任职资格进入基准； 4- 依据人事考核的结果调整任职资格等级，人事考核的重点包括业绩、贡献、在工作中的实际表现以及表现出来的能力； 每个员工都必须努力发挥才干，使工作的价值发挥出来，据此获得工作表现的认可与工资报酬的提升。第四条适用范围本制度适用于*集团的全体员工。4 第二章任职资格的分类与分层第二章任职资格的分类与分层第五条任职资格任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。当员工具备更高一级的任职资格时，才能赋予其相应更高一级的职位/工作。第

3、六条任职资格的构成要素任职资格的构成要素主要包括： 1- 任职者的知识与经验； 2- 任职者的技能； 3- 任职者的素质； 4- 应负责任。5 第二章任职资格的分类与分层第七条任职资格的分类与分层任职资格的分类与分层是对任职者承担职位/工作的任职资格进行的制度性区分。根据*集团的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为五类、四层。1- 管理类：在企业既定的战略规划与经营模式下，依据管理知识与相关经验，从事经营决策、管理监督与执行工作；在组织结构中存在固定的管理层级与下属，负有管控与监督的责任的职位；具体细分为经营、管理、执行三个职种。第八条任职资格分类根据*集团的现实情况与业务特点，将员工的任

4、职资格分为五类，具体包括： 2- 专业类：依照企业既定的事业结构与规划，采用专业领域的技术、方法和相关经验， 为管理者行使决策、管理与监督职能提供专业性参谋服务的职位；具体细分为计划统计、财务金融、人力资源、安全管理（风险防范）、专项研究、专项管理（专项事务）以及物资采购7个职种。6 第二章任职资格的分类与分层5- 作业类：在企业既定的生产规划与作业方式下，根据实际操作中学习的知识与技能， 从事产品及零备件的生产以及机械设备的维修、保养以及企业后勤服务工作的职位；具体细分为技工、操作工两个职种。4- 技术类：在企业既定的战略规划与研发组织体制下，根据相关领域的知识、技能与实务经验，从事产品、技

5、术、工艺的研究开发及设备改良与维护等工作的职位；具体细分为研发、设计、质量管理、工艺技术、工程技术、IT技术六个职种。3- 市场类：在企业既定的战略规划与营销组织体制下，根据销售、营销及相关领域的知识与实务经验，进行市场开发，实现产品订单与产品销售等工作的职位；具体细分为营销营销支持、销售三个职种。7 设计 薪等骨干层IT 技术工程技术工艺技术销售物资采购专项管理操作工质量管理研发营销支销专项研安全管理人力资源财务金融执行管理技工计划统计经营市场类作业类技术类基础层中坚层核心层专业类管理类职类职种职层XXX个职位集团8 燃气术销售物资采购专项管理操作工质量管理研发营销支持营销专项研究安全管理人

6、力资源财务金融执行管理技工计划统计经营市场类作业类技术类基础层中坚层核心层专业类管理类职类职种职层XXX个职位9 第二章任职资格的分类与分层第九条任职资格分层根据*集团的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为四层，具体包括： 能够完成本职工作的员工基础层能够理解公司或某一事业领域发展战略，并能将战略创造性的贯彻到自己的本职工作中去，并不断提高工作业绩的人才。 骨干层（1） 能够参与公司或某一事业领域发展战略的制定，并能够强有力的组织某一方面发展战略的实施，能主持制定相关工作标准和管理规范，同时，不断取得阶段性成果的人才。（2）公司重要技术发明人和核心技术的掌握者。（3）公司重点市场的开发者和

7、重点项目的开发者。中坚层（1）能够科学地主持实施公司或某一事业领域未来经营战略且达成目标，并在实践中带出一支队伍者。（2）能够科学地主持制定和实施公司未来财务战略，并设计出符合战略要求的财务管理系统的人才。（3）能够科学地主持制定和实施公司未来人才战略，并设计出符合战略要求的人事管理系统的人才。（4）能够科学地主持实施某一事业领域的未来市场战略，且达成目标者。（ 5 ）能够科学地主持制定和实施公司未来技术发展战略，并使公司的核心技术在行业内领先的人才。（6）公司核心技术的发明人。0核心层任职资格划分标准职层10 第二章任职资格的分类与分层第十条任职角色任职角色是指员工在一定的职位上从事工作时所

8、扮演的角色。任职角色包含两个要素：一是所属类别，二是所在层级。根据职类职层划分的结果，确定各职类的级别角色以及员工的任职资格等级，作为员工规划职业生涯以及制订各职类任职资格等级标准的基本依据，详见各职类任职资格等级标准手册文本。*集团任职角色划分如下表：11 资深职员资深职员高级职员高级职员执行层管理者执行层管理者54骨干层一级职员二级职员一级职员二级职员一级职员二级职员任职角色划分表三级职员三级职员三级职员高级职员高级职员高级职员高级职员资深职员技术类三级职员三级职员四级职员资深职员资深职员高级职员高级职员市场类二级技工二级技工三级技工一级技工一级技工作业类职等三级职员三级职员四级职员基础层

9、集团公司总部各职能部长、副部长、各成员企业总经理各区域办事处主任、产业集团各部门经理等中坚层董事长、副董事长、总裁、副总裁、各产业集团正（副）总经理核心层专业类管理类职类职层12 第三章任职资格管理第三章任职资格管理第十一条任职资格进入基准（适用于新进应届毕业生） 应届毕业生试用期满后，一般根据最终学历（科班），在所在职类职种的范围内，确定初始任职资格等级，见下表。根据初始任职资格等级，确定其薪等，在其薪等内参照市场价值、社会平均工资水平和新奥2000版员工定级方式，确定其薪级和薪点。学历初始等级中专以下四级职员中专毕业生四级职员大专三级职员本科二级职员双学士、硕士、MBA 一级职员博士、双硕

10、士高级职员13 第三章任职资格管理第十二条任职资格进入基准（适用于新进社会招聘人员） 应届毕业生进入任职资格体系，需采用严格的岗位能力测试确定或聘任其相应的任职资格后，并纳入其所在职种担任相应的任职角色。参照*2000版的定级方式，确定其薪等和薪点。第十三条任职资格进入基准（适用于特殊引进人才） 特殊引进人才是指集团为适应新的战略部署与发展需要而特别招聘的专业管理、技术以及市场类人才。这类人才的初始任职资格等级的确定，需根据应聘者的个人情况（ 包括经验与专业领域的影响力），并参照承担职位的任职资格要求进行相应任职资格考试后，经人力资本中心与本人协商后，报集团总裁批准，待本人试用期满实现与相应任

11、职资格等级对应的业绩承诺后，依照事先约定的任职资格等级确定。14 第三章任职资格管理第十四条任职资格进入基准（适用于现任职位的员工） 对现任职位所有员工的任职资格等级的确定，将首先以现行工资额对应的相应等级的薪点数为准进入，职等就低不就高，职级就高不就低；在依据任职资格评定委员会的评定结果加以调整。第十五条任职资格等级的确定（适用于新进人员） 员工正式进入企业并签订劳动合同后，暂定试用期任职资格层级。试用期满后，经本人申请，经过相应的任职资格考试，再正式确认其初任任职资格层级。第十六条任职资格等级晋升任职资格等级晋升是指在各职类中任职资格从较低等级向较高等级的变动。人力资本中心每年对任职资格等

12、级进行一次调整，符合晋升条件的员工可以提出申请，各专业集团人事行政部协助人力资本中心进行资格初审及确定审核合格的候选人，并报各专业委员会审议决策。（后附任职资格等级晋升流程。）15 第三章任职资格管理第十七条任职资格等级晋升的方式任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等。其中涉及到各职种内部以及同一任职角色所属职等区间内的任职资格晋升采取考核晋升为主，考试晋升为辅的方式；涉及到跨职层、跨任职角色的任职资格晋升，则采取考核晋升与考试晋升并行的方式。第十八条考核晋升考核晋升是依据人事考核结果，遵循一定的程序和方法，对任职资格等级进行变更（包括晋升与降低）的管理。16 第三章任职资格管

13、理第十九条考核晋升的条件任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限是指调整之前的原资格等级使用年限；人事考核结果是指， 60% 60% 70% 80% 90% 0D 不合格1 2 3 4 对应分值C B A S 考核档次需要改进合格良好优秀考核结果第二十条考核晋升的实施任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级；根据年内“人事考核” 结果，确定任职资格等级。17 17 第三章任职资格管理连续3年考核得分11分连续3年考核得分11分连续2年考核得分7分连续2年考核得分7分连续2年考核得分7分资格等级晋升1级连续2年考核得分 6分连续2年考核得分 6分连续2年

14、考核得分 4分连续2年考核得分 4分连续2年考核得分 4分资格等级下降1级2年骨干层内部调整 2年其余情况的，任职资格等级保持不变。 2年基层内部调整 3年中坚层内部调整 3年资格等级不变原等级匹配年限资格等级变动范围骨干层中坚层基层骨干层连续3年考核得分11分连续2年考核得分 6分 3年高层中坚层18 18 第三章任职资格管理第二十一条高层任职资格晋升管理人力资本中心对各职类向高层晋升的比例（或人数）与人选进行严格的控制。比例（人数）及人选由人力资本中心提案，报集团执委会决策后确定。第二十二条考试晋升考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。（考试晋升流程见附件。）19 19 第三章任职资格管理第二十三